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“人本管理”与崛起思维


《中外管理》2004年第十二期, 2004-12-08, 作者: 成思危, 访问人数: 2199


  全国人大副委员长、《中外管理》杂志编委会会长 成思危

  成思危副委员长演讲的最大特点是实事求是,同时脉络清晰,切中要害。特别是在今年,他将我们熟悉的“人本管理”纳入到一个立体的系统中重新审视诠释,为本次会议定下了基调,做出了示范。

  到今年,成思危副委员长已经是第6次参加中外管理官产学恳谈会了。他总喜欢说:“今天我以学者的身份来跟大家探讨、交流……”日理万机的他,在时时刻刻关心中国企业的成长。

  面对全球竞争,中国企业在“崛起”与“遏制”中应有怎样的战略思维?就是说,在新的形势下,中国企业管理应该树立一个什么样的思想?这确实是大家现在都在思考的问题。2000年我和几位学者一块儿出了一本书,叫做《中国企业管理面临的挑战与对策》,其中就提出了这个问题。中国经济飞速发展,应该说企业的贡献是很大的。企业是市场的系统,没有千千万万个自主经营、自主决策的企业,市场是不可能发展起来的。正因为这样,我们今天再来思考企业发展靠什么,很有助于我们看清企业的未来、市场的未来。

  中国经济不过热,是投资过热

  一般来说,企业增长有两种类型,一是外延型的,一是内涵型的。从我国近几年来看,投资增长过快,很重要的一个方面,就是我们企业往往偏重于外延型的发展,我们投资的增长相当快。从经济增长速度看,我个人认为中国的经济还不能算过热,但是投资确实是过热了。这可以从四个指标来看:

  第一个指标叫做弹性系数:看增加1%的投资,能够拉动GDP增长多少?这个系数在过去我们最高的时候是1.3%,最低也有0.5%,近两年来弹性系数下降了,0.3%左右。

  第二个指标叫转化率:看第一年的投资能够有多少在第二年转化成GDP?当然,投资不可能第二年就完全转化,怎么也得有几年。那么,从历史上看,我们最高的时候是1993年,大概是0.9%的转化率。近两年,我们只有0.2几,也就是说,你投资一块钱,第二年只有两毛多钱转化成GDP。

  第三个指标就是看投资在GDP中所占的比重。正常情况下占1/3左右,但近两年来我们都超过了40%,甚至到45%。

  最后一个指标,就是综合要素在我们经济增长中所起的作用。大家知道经济增长有三要素,劳力、资本、综合要素。综合要素包括:科技、教育和管理。从历史上看,我们国家综合要素在国民经济当中起的作用是20%到30%,发达国家到50%以上。我们近两年来有所降低,有人说不到10%,所以综合要素的作用在下降。那么,主要是靠投资了。

  如果这样的话,我们的经济是不可能持续增长的。正因为这样,中央决定宏观调控。宏观调控对于抑制投资过热起到了一定的作用。当然,应该说,对于宏观调控我们还缺乏经验。

  企业“崛起”,人本管理是潮流

  那么,面对全球竞争,中国企业要实现振兴,实现崛起。大会用了“崛起”这个词,比较刺激,就是实现发展吧。我们究竟靠什么?我想提出一个观点,靠“以人为本的管理”,简单说就是“人本管理”。这个思想是当今管理发展的一个潮流。

  怎样看待人本管理呢?

  首先,是人为基础。

  人本管理就是把“以人为本”作为管理的基础。企业管理中人的因素,在近年来确实不断受到重视。人力资源管理认为人是企业最宝贵的资源,我觉得还要往上提高一步,即人是企业的根本。

  我讲过知识经济时代的五个特点,其中一个很大的特点,就是出现知识工人。知识工人,我认为这个概念最确切。就是说在知识社会里,劳动者是由既有知识又有技术的人组成,他们完全不是工业社会里的工人。杜拉克在他《21世纪管理挑战》这本书里讲到了一个观点我很同意。他说将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上,他甚至提出80%的高级管理者要把精力放在处理人的问题上。我想这是管理的趋势。

  近年发展起来的一些管理理论,像流程再造,实际都是在强调人的因素。上世纪50年代到80年代,“运筹学”几乎等于管理科学的代名词。但是慢慢的,管理学家认识到单靠数学工具是解决不了问题的。我曾经举过一个例子,从亚运村到天安门,走哪条路最近?运筹学家他就把最短路径算出来。但是这条路径是不是真的最好?信息学家提出疑问,经济学家也说不一定。因为有的路径会堵车,一堵车你就老要踩刹车,耗油量大,所以最短的路径不一定是最经济的路径。也可能驾驶员的信息不对称,也会造成堵车问题。即使你对所有的人都提供了同样的信息,但是人们的择路行为还是不一样的,有经验的、没经验的司机,可能对所谓最优路径的看法就不一样。这就是说,要想解决管理的问题,靠运筹学、靠信息对称,还要靠人的行为。人本管理,首先就强调人是企业的根本,决策要靠人去做。

  文化管理,即树立共同价值观

  我的第二点看法,要树立企业文化观。

  管理曾经有三个发展阶段。在资本主义兴起的初期是经验管理阶段,手段是罚款、扣工资、开除,老板凭经验自己管理企业。到了19世纪末,经营权和所有权逐渐分离,出现了职业管理阶层,这时候进入了科学管理阶段。从19世纪末到上世纪80年代,这是主流。这个主流主要依靠各种科学管理方法,还依靠五六十年代的计算机管理作为辅助工具。80年代开始,文化管理逐渐兴起。所谓文化管理,就是要给全体职工树立一个共同的价值观。文化管理的外在形式,包括:楷模、仪式等。但它们的内在核心是要建立共同的价值观。共同的价值观养成企业文化。企业文化非常重要,真正能让全体职工树立一种共同的理念,大家才能共同为这个理念而奋斗。怎样树立企业文化?我觉得,首先要来自企业本身的发展历程,这是最有说服力的。泛泛地提创新,起不了作用,要针对企业自己的特点来制定企业文化和发展方向,这点非常重要。

  以人为本,就要善待员工

  第三点,既然我们讲以人为本,就要善待员工。

  善待员工实际包含三个元素:一是能够因才用人,二是能够以德服人,三是要关怀困难的职工。对于管理者来说,这非常重要。

  一个企业有各种各样的人才,管理者最大的本事是能够发现每个人的特殊才华,把最合适的人放在最合适的岗位上,这是一种用人的艺术。管理者还要能够以德服人。作为领导者,特别是对待所谓比较落后的人,你采取什么态度,往往对整个企业的职工有影响。常有这样的事情,这个人在本单位是扶不起的阿斗,你把他调走,没过两三年,听说这人在那个单位又当了干部,又当了明星员工。这时候你作为领导者就应该思考:为什么?

  还有,特别是对待一些有特殊困难的职工你采取什么态度,非常重要。上海有这样两个企业,都是外资企业,管理都不错,都制定了很严格的制度。但是在企业职工突发疾病住院时,管理者的态度完全不一样。结果,一个借机开除职工被告上了法庭,败诉;另一个则不惜花钱给职工治病。同样一件事情,两个不同的处理办法,在职工里面就带来很大的影响。所以我们说要善待你的员工。


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