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创新制定区域市场战略


中国营销传播网, 2004-11-29, 作者: 包·恩和巴图, 访问人数: 3876


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  创新制定区域市场战略

  我们要在区域市场制定好战略,就要抛弃那些错误的做法,要有新的思路,创新发展。那么,对于区域市场创新,我们到底应做什么?我想至少要做以下6件事情: 

  一、重点研究竞争环境和竞争对手。 

  不少企业研究区域市场,愿意在一些无关紧要的事情上费心思。比如这个区域的总人口是多少、有多少地、县级市、去年的GDP是多少等等。看似很卖劲,实际是徒劳的。区域要研究竞争,研究竞争环境和竞争者的一举一动。 

  要研究产品在该区域处于什么样的竞争状态,是无序竞争还是有序竞争,直接竞争对手有哪些,他们的市场地位如何,还有什么替代品或潜在的进入者,他们在什么地方造成最大威胁等。 

  竞争者研究则更具体,你最直接的对手在干什么?在产品、价格、渠道和宣传上有什么独到之处?我们如何打击它才能赢得主动权?打正规战还是游击战?打到什么程度成本和效率最佳?等等。 

  研究竞争的主要目的是,获取竞争的制高点,从而避免产品“哪儿都有,哪儿都不强”现象。 

  二、避免资源过于分散,也避免过于集中。 

  我们都懂得资源有限。因此,一定要把有限的资源用到刀刃上。集中是不可忽略的原则。但集中和分散也有个尺度,就是边际效益最大化。我们以前喜欢“撒胡椒面”,现在人们都说集中,就开始喜欢“挖土豆”。这可能是良性转变,但别过了头。因为,资源的过度集中和过度分散都是浪费,“挖”和“撒”一定要合理把握。 

  这实际上是个算账过程。比如,年初分解预算,重点市场分多少?非重点市场分多少?依据是什么?要算好账。因为,很多区域经理对这个问题很敏感,分下来一般没有一个高兴的。原因是,重点市场区域经理认为“哼,你小子给我的预算是多,但任务也增长了一倍”;非重点市场区域经理则认为“哼,我这个区域每年都是后娘养的,预算还是这么少,看看情况,实在不行老子就不干了”。所以,一定要按照战略原则配置资源,并把战略意图向销售人员说透。不要采用“愚民政策”。 

  三、合理把握区域性产品的开发。 

  人们一提创新,很愿意拿产品开刀。因为这是最容易“出成绩”的。我也曾遇到过很多区域经理提出区域性产品要求。记得有一次,有区域经理跟我讲:“巴图总监,我想在山东市场单独做个低档产品,迅速占领市场,行不行?”我的回答是“不行。”原因很简单。我们满足个性化需求的前提是能否赚钱。短期不赚钱,长期也不赚钱,这种服务是多余的。 

  所以,还是回到成本和效率上解释这个问题。有家方便面企业所生产的香辣牛肉面,在华北、西南和华南地区口味不同,在西南地区又辣又麻,而在华北地区却淡了很多。为什么可以有差别?因为这样的调整成本不会增加太多,但能更好地满足不同区域消费者要求,成本、效率是合理的。因此,在区域市场,产品的共性和个性问题一定要把握好,既不要千篇一律,也不要千差万别。 

  另外,满足个性化需求,除了考虑成本、效率外,还要考虑品牌定位和行业属性。因为,再好的需求如果与你的品牌定位和所积累的行业经验相违背,就不能随意满足。 

  四、进一步优化运作模式。 

  使成本、效率更加合理的另一种方法是运作模式。区域运作模式应该包括三种:产品流模式、资金流模式和信息流模式。 

  产品流模式,主要包括直销、代理和联合办公等。模式选择时要考虑企业对这个区域的定位、目标销量、技术难度、顾客对服务的要求等。比如,对这个区域的定位是近3年不会大规模进入,且目标销量较小,最好采用代理制,没有必要直销;而对这个区域的定位是成为前3名,进而成为老大,则应采用直销或联合办公模式。 

  资金流模式相对较简单,主要包括现款现货和先货后款。对于不同的企业和客户,这两种模式的采用也有所不同。如果全部是现款现货,风险可能很小,但会丧失很多销售机会;如果全部是先货后款,销售机会倒抓住了,却风险太大。不管怎么说,对厂商来讲,高效的资金周转是关键。因此,很多企业设所谓的营销财务来解决这个问题。 

  信息流模式则是很多企业容易出问题的环节。主要包括行政文件上传下达模式、市场信息反馈模式和共享模式。我们往往因断货、价格混乱、对竞争对手不了解等问题头疼。但我们很少审视这些问题的根源是什么?现在有答案了,就是信息沟通不畅。很多企业也采用办公自动化、进销存网络化等方式促进沟通效率,但对那些垃圾信息、虚假信息,还是束手无策。我想,要从根本上解决这个问题,必须建立一套完善的信息沟通机制,用流程和制度来确保其效率。 

  五、品牌传播的推拉要均衡。 

  “区域市场是前沿,是第一防线,是我们成败的关键……”这种客套话我们在季度总结报告上听的最多。但很少听到在这个“前沿”我们到底怎么做品牌传播工作的。这个问题该质问市场人员,你的职责是怎么履行的?但可惜的是,由于机制问题,这些专员早就成了区域经理的“俘虏”,问他也没用。 

  不少企业有种错误认识,品牌传播工作就是市场部的事情,在CCTV打打广告,做些统一的POP,再开发些赠品,传播就OK了。如果这么简单,我们就没有必要研究营销了。对区域市场,尤其对重点市场而言,传播的“推”和“拉”的均衡性是非常重要的。光“推”不“拉”,品牌越来越暗;光“拉”不“推”,销售越来越淡。所以,不要忽略这两种力量的结合。当然,根据企业实力的大小,推拉战术的采用也有所侧重。 

  那么,推什么,拉什么?“推”是把产品推给中间商的心坎上。主要是销售人员的事儿。包括价格政策、促销保证、服务承诺和季度、年度奖励等。“拉”则是把消费者的心拉到我们产品上。主要是市场人员的事儿。包括广告、公关、促销、贴身服务等。“拉”是诸多企业要突破的点,尤其区域性促销活动的“无政府”状态该治了。 

  六、用规则管理销售人员,用激励调动销售人员。 

  不管在什么地方,人是最具挑战性要素。解决好了,将事半功倍;解决不好则事倍功半。很多企业愿意把销售人员形容为武将、壮士、功臣或第一顾客等。意思很清楚,就是重视他们的作用。但这些武将,到底怎么得到、怎么激励、怎么约束、怎么培养,才能使效率更高?大多企业没有思路。对于区域市场而言,我想有三个问题最重要:人员配置、职责分工和激励机制。 

  人员配置,是指把不同人用到不同的岗位,让他发挥最佳作用。比如,重点区域和非重点区域人员配置不一样;传统通路发达地区和现代通路发达地区人员配置也不一样。所以,对每个人设计素质模型,并规划其职业生涯尤为重要。没有这个基础管理,凭感觉去用,肯定会出问题。 

  职责分工,是指明确他们该干什么、不该干什么。在区域市场,销售人员一般扮演四种角色:参与者、执行者、合作者和反馈者。即:参与销售政策和传播策略的制定;执行企业一切与销售有关的活动;与经销商和终端客户保持紧密合作;向企业反馈有价值的市场信息等。所以,明确其职责是关键,否则,错位现象会屡屡发生。企业里我们爱讲两句话“驯化销售人员、感化市场人员”。意思是销售人员老老实实做好执行,市场人员老老实实搞好策划。但解决这个问题需要方法和工具。我想,业务流程的实施就是很好的方法,也是区域市场创新的要点。 

  激励机制则好理解,就是让这些人如何拼命干活儿。人始终是利益主体,不管是伟人还是凡人,活着都是为了利益,不管是经济利益还是精神利益。所以,激励问题一定要解决好,否则企业会蒙受巨大损失。人们爱说“铁打的衙门流水的兵”,销售人员是留不住的。在这一点,我始终有不同的想法,即留不住的原因不在于销售人员,而在于企业。尤其是对那些基层销售人员,就是企业没有把激励做好,要么把人当成鬼,“胡萝卜”加“大棒”;要么把人当成神,没“萝卜”光加“棒”。所以,企业要想持续成功,尤其在区域市场顺利实施你的战略,就是要把这些“壮士”变成“铁弟兄”。但这需要激励,需要一套科学的激励机制。

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