B君的观点是：由于本企业的品牌知名度低，客户少，产品销量有限。那幺纯靠低价格的销售也不可能迅速上量，即使产品降价至杂牌产品的价格，也不会有太大的销量。因为你的知名度不高，用户也认为你是杂牌陈营里的产品凭低价取胜的，在凭低价取胜的杂牌阵营里，添你一个不多，少你一个不少。相反B君一上来采用产品降价，不但难以上量，还容易导致利润大量流失。倒不如将相应的资源用在品牌推广上。

　　B君针对本企业主做国际市场的特点，坚决执行从高端产品入手，通过高端产品的“技术品牌”和“质量品牌”来开拓市场的做法，收效很大。　　

　　二、集中资源，突破国内重点市场

　　鉴于企业的品牌知名度低，客户稀少，开拓国内市场难度很大的实际情况。

　　B君也没实行大额度的电视广告投放，尽管新企业的综合实力强，完全可以在中央电视台投入千万元以上的广告。但B君认为，目前本企业的网络少，国内市场覆盖率低，一开始就投放央视广告的作法只能是起到吸引经销商，而起不到对消费者分销的作用。靠央视的“烧战法”吸引经销商，成本就太大了。

　　B君开拓国内市场的做法，重点是集中资源，选择国内几个重点市场作为开发目标，并通过对营销队伍人员观念的提升，以较低成本的做法，一个一个市场的开发，经过一个季度的努力开拓，很快在国内大部分市场找到代理商，填补了市场空白。　　

　　三、放马、赛马、选马：整合营销团队

　　B君对营销团队的管理采用的是“放马、赛马、选马”的策略。

　　1、B君崇尚建立一支学习型的营销团队，他认为营销型的团队首先要富有激情，敢于负责，善于创造。要有一个宽松的发展平台和团队氛围，使团队的个人和团队共同成长，在共同的成长中获取阳光下的利润。

　　2、 旧营销团队在管理上对B君来说都是一样的，新组建的团队虽然听话，

　　但对企业仍有一个较长的磨合期。旧的营销团队虽然业绩不佳，但队员毕竟在本企业有一定的时间，了解产品和企业，业绩不佳可能是方法不对造成的，B君认为凭自己的努力是可以率领这支队伍取胜的。自建队伍并非不好，但这个措施震动较大，会把自己置于背水一战的地步，因为你个人组建的团队一旦失败，B君这个营销总监也就成为终结者了。

　　3、 是从基层队员做起来的，他认为营销团队应该给每个队员提供为企业服务的权利，如果某个队员因业绩不佳而被辞退，营销总监应负相当的责任，因为你没有帮助你的队员成长。

　　为了对整个营销团队有一个全面客观的了解，B君对营销团队的管理采用“放马、赛马、选马”的策略。

　　放马，是一段时间对营销团队成员放开管理，看个人的真实动机如何；

　　赛马，是在营销团队成员开展竞赛，树几个典型，让大家学习竞争；

　　选马，是通过放马、赛马后重新挑选合格队员。

　　营销团队果然暴露出许多问题：

　　一是一些队员暴露了观念上的问题，如希望公司给予销售特价产品、降价促销，大量投入广告。

　　二是怕苦，缺乏激情，市场开拓不力，有的队员一个季度也没有开发出一个客户。

　　三是不少营销人员看到B君上任后并没有“三板斧”，而公司对营销团队的整体政策还比较宽松，因此一些队员便有机可趁，暴露出相当多的劣迹：

　　1、 在符合公司每日报销标准的前提下，虚开住宿票，多要免费发票，多报车船票。

　　2、 虚报开支项目或夸大市场推广项目的费用开支，从中牟利。

　　3、 捏造不存在的开支项目，从公司骗钱，如对售点的一些广告制作，以甲店的实物照片冒充乙店的照片等。

　　4、 一些有能力的队员外表现骄横拔扈，不听指挥或擅自作主张，违背公司的营销原则。

　　对这些暴露的问题，B君很快采取了分类处理的做法：

　　1、 B君用一个季度到各地市场，言传身教，坚持以高端产品对垒低价机，为了激发队员的价值竞争的意志，他甚至将对手的低价产品报告扔到纸篓里。

　　2、 对缺乏理想激情业绩不佳而无发展前途的，坚决调离营销队伍，安排到企业其他部门。

　　3、 对弄虚作假多报差旅差票的队员，予以虚假部分不予以报销并加倍罚款，通报批评。

　　4、 对弄虚作假现系严重的队员，不管他背后靠山是谁，坚决给予开除处理。

　　5、 对骄横拔扈的，擅自作主张的造成公司损失的队员，给予相应的经济处罚，降职处理。

　　6、 对骄横拔扈但业绩突出，而没有造成公司损失的队员，则给予表扬和重用。

　　通过以上这些做法，B君成功“破局”，并在市场上取得较佳业绩。

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