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与象共舞 沟通制胜


中国营销传播网, 2004-11-15, 作者: 李大千, 访问人数: 2220


  关于上司和下属的关系,《财富》杂志的专栏作家Stanley Bing在其著作《与象共舞》中做了一个精妙的比喻:工作场所是一片丛林, 你的上司是丛林里的大象。事实上,同事或者下属也可能成为你面前的难以战胜的“大象”,这些大象可以轻易的将你蹋死,它可能是有意为之, 也可能是无意之举。 由此可见, 如何与上司以及同事和下属的关系处理,其好坏将直接影响你的工作绩效、职业前景以及在该企业内的生死存亡。

  在一个电视台的对话栏目中,一个家电企业的副总裁现身说法:“我曾是个内向、怯懦的工程师,但后来却一路顺风,屡获提升。当我担任公司副总裁的时候,回头看到与我一起进公司的同事仍在原地踏步时,不禁感慨‘他们比我聪明,也比我努力,惟一欠缺的是沟通’。”由此可见沟通的力量。然而,目前60%的办公室问题都是因沟通不良产生了很多纠纷,30%的离职症状都来自沟通不畅。事实上,如何与上司、同事、下属的沟通已经成为职场的凸现的首要问题。  

  沟通如何八面玲珑

  那么,如何能达到与象共舞呢?以下是八个在我们的工作中较常见的,也是成功沟通的案例:  

  案例1:

  小宋是鹏飞食品公司的销售经理,他在和老板沟通工作时,每逢谈到对手增多、食品单一、味道偏淡等实际问题,老板是一句也听不进去。老板只关注业绩,业绩完成的好,老板就高兴,业绩不佳,老板就吹胡子瞪眼睛。对于老板的做事方式,小宋在抱怨中感到无奈,但他懂得适者生存的道理,同时也渐渐明白了老板之所以连听都懒的听,因为自己刚进入这个新的职场,其根本原因是不相信他。

  招数:信任突破沟通阻碍

  可见,取得信任已经成为沟通的阻碍。为了取得老板的信任,小宋决定改变自己:不再屡次迟到,而是早去晚归;放下架子,亲自走访市场。同时也兵分六路:一把竞争对手的产品种类自掏腰包买下并交给老板亲自品尝;二把竞争对手的产品价格及价格变化以邮件的方式发给老板;三把竞争对手的促销时间、促销方式、促销效果制成表格发给老板;四把产品和竞争对手的产品做比较,并找出双方产品的优劣所在;五在适当的时候给老板一套全面、实用的销售方案;六在公司的会议上,小宋也改变了以往张口就夸竞争对手的习惯,开始先汇报销售较好的几类产品和地区,随后找出销售最差的地区,在痛心疾首的检讨自己工作不够完善后,再分析客观情况。

  一个月后,随着六路兵团的逐步逼近,小宋惊喜的发现,老板看到业绩不好后不再暴跳如雷,而开始聆听并主动的询问属下的报告和分析了。并在几次决策上采取了小宋等几个属下的建议,取得了突破性的成绩后,小宋他们自然是随着水涨而船高。  

  案例2:

  气量过小的上司,大多是经过很苦的奋斗才爬到这个职位,并且他缺乏自信总害怕失去现有的地位,所以凡事都希望你对他“坦白交代”,以便军功章上有他的“一半”。罗刚是深圳乐安纸业公司的销售主管,他能力出众、性格热情,刚到公司半年就成了公司里的销售明星,颇得大老板赏识,大老板总在会议上夸赞他,并号召大家向他学习。这种情况下,直接上司的态度越来越古怪了,在公司里对罗刚是爱理不理;但罗刚只要出了公司,不管是在拜访客户还是在去拜访客户的路上,甚至在晚上10点请客户吃饭的时候都会接到他的“关心”电话:“这个客户联系到哪一步了?他觉得我们公司怎样?他对合同还有什么不满意的?他对价格还有异议吗……”。没有谁喜欢上司如此细致地追问销售过程,可上司偏偏就这样乐此不疲。

  招数:尊重融化交流冰河

  最初的抱怨过后,罗刚开始想办法。鉴于上司是怕自己弄权,所以他的第一招就是主动接近上司,把自己的每一个计划告诉上司,并故意留下破绽装成很笨的样子请教上司;老板再夸他的时候,罗刚就谦虚的归功上司,说强将手下无弱兵,自己的业绩都是上司教出来的等客套话。而种瓜得瓜,慢慢的罗刚发现上司的态度多云转晴了,似乎放了心的上司,开始告诉罗刚,不要这么婆婆妈妈的大部分事,他自己可以作决定——当然,罗刚也懂得,作完决定再到上司那里备个案,一直遵循着多汇报工作进展,不擅作主张等明哲保身职场潜规则的罗刚在后来成了上司最倚重的下属。

  要做好与上司的沟通,首先在心态上不能够轻视他,应尊重上司,这对自己没有任何损失;反之如果你轻率的去轻视上司,认为他水平不够,你的上司就会认为你没有教养,或因此厌恶你,从而导致你出世未捷身先死。他能成为上司肯定有其理由,就算在某一方面他确实不如你,但是综合素质必然不在你之下,譬如案例中罗刚的上司在长年累月中所积累的资源、关系、渠道、信息等销售经验通常会更加完善和充分。  

  案例3:

  李辉是北京一家知名软件公司的销售总监,他的顶头上司王总乃搞学术、技术出身,由于工作重点长期落在研究和开发领域,从而对销售一知半解,但王总经常经常呼东喝西的插手销售部的事,碍着面子的李辉哪怕王总指挥错了,李辉也顺从的去做。不久,销售部的体系被倒腾的乱七八糟,销售业绩也一跌再跌。一时间,高层批判(包括王总),属下埋怨,让圈子里曾经赫赫有名的销售大王李辉头晕眼花,有苦诉不出。并且与上司无法说明白。

  招数:兼并立场跨越断桥

  李辉经过思考,决定采用兼并策略,就是用自己的销售智慧把不懂销售的王总给兼并了,让王总在销售方面跟着自己的思路走。为了照顾王总的面子,李辉首先把过去的失败写成总结,并检讨自己过于懒散,不够努力;然后提出挽救和解决的捷径,为了得到王总支持,他还特意列举了现在的市场背景以及同行业公司的成功案例。同时他主动出击,就是在王总还没有开始指挥的时候,他就把事情的处理以及处理事情的几种方式、路径,每一种方式和路径的利弊等都详细列出后再去虚心的请教王总。王总再不懂销售,也知道采用成本最少赚钱最多的那套销售方案。成功“兼并”了王总的李辉,在销售方面因为了业绩的持续攀升,而得到了董事会的认可与赞赏。王总也渐渐的退后,把更多的时间用在自己的专业以及人事、财务的管理上,企业的不稳定因素完全的得到了控制,公司运营进入了高速发展状态,李辉的各项工作顺风顺水,渐入佳境。

  李辉的经历,我们可以得到很好的启发:兼并上司的立场,的确不失为向不懂装懂的上司沟通的上等策略。从首先,它没有排斥上司的观点,而是站在上司的立场上,最终是为了维护上司的权威,出发点是善意和良性的;其次,为了更有效地说服,李辉针对实际具体问题,多陈述事实材料和数据,让事实出来说话,然后对其进行“顺水推舟”地提醒和说服,进而达到说服效果,这既是对工作尽职尽责、兢兢业业的表现,又是对上司的爱护。因为这种策略是一种温和的方式,能够充分照顾到上司的面子和自尊,易于被上司接受,效率较高。  

  案例4:

  小路是兴隆快乐饮料公司的业务经理,在与合作方的合作过程中“受制于人”的因素迟迟无法解决,致使业务发展很不顺利。年终会议上,小路总结了过去业务发展中遇到的大量实际困难,由于对该业务的过分投入,总结时小路讲话的情绪一度有一些激动。岂料不久,老总下达的年度业务量高得出奇,小路度日如年,心里想着去年都不怎样,今年怎么可能?小路一边郁闷至极,老揣摩着是不是态度不好而得罪了老总;一边又尽力的适应老总的工作风格,寻找可能实现目标的方案。可是他提出的解决方案,总是在与老总交流的过程中被否定。

  招数:轻松场合东风化雨

  经过观察,小路发现老总由于业务压力,心情一直很差,直接导致了连锁反应。于是就采取了柔性策略,加强工作外的沟通。例如利用一些轻松的场合同他聊天,表示对他的理解;会餐、联谊活动上再三的给他敬酒,表示尊重;另外,他也适当的组织一些朋友聚会,尽量邀请一些层次高、职位高的朋友,并请上司参与其中。在小路坚持不懈的努力下,老总与小路的谈话日渐轻松起来。老总逐渐相信和理解了小路的压力,同时也指出了小路以往工作中的弊端,并同着小路一起商量出了解决办法。最后由于公司上下同心,某些在以往工作中克制业绩发展的因素得以解决,使得业绩有了很大的飞跃。

  从上面的案例我们可以总结出:在提意见的时候,还要照顾到你的上司的心情,当公务缠身、诸事繁杂时,他未必有很好的耐心随时倾听你的建议。特别是在上司同时对你还有隔阂的时候,更应该采取两条腿走路的策略:首先上班沟通的时候,注意说话的态度和敬语的运用,恰到好处地表达出你的意思,由于你的坦率和诚意,即使对方不完全赞同你的观点,也不会影响到他对你个人的看法;而下班的时候,多了解上司的爱好,一起打个保龄,或者参加一个朋友聚会等,利用轻松的场合潜移默化的消除障碍。在两面结合的沟通中最能产生效应。   

  案例5:

  肖飞是时代太阳商贸公司的业务员,他在汇报事情并向主管请教的时候,主管总让他自己去找解决办法。但是肖飞找到的结果不是主管喜欢的,或者别的部门有意见时,主管又会在会议上大声责怪他的不是。在多次提案以及提出意见都被他拒绝后,肖飞已经不知道他到底要的是什么了!也就是主管的要求可能已经超过肖飞的能力范围了。

  招数:引导提问解开死结

  肖飞思索再三后,采取了新的策略。首先他很虚心明白的告诉上司,他很喜欢这个工作,而且也想要学习,如果主管老用这样的态度,对他的学习与成长并没有帮助,更重要的是对公司发展也是没有意义的。在主管的态度缓和下来后,肖飞利用沟通技巧中的“引导式问句”,要求主管一步一步,仔细具体的告诉他正确的作法和方向。所谓“引导式问句”,就是鼓励讲话的一方,把简短抽象的意思,用具体的方式表达出来。引导式的问句通常包含下列的关键词词:“你说的……是什么意思?”、“你说的……应该要怎么做?”、“为什么你说……?”、“那我这么做……可不可以?”等等。在成功连续的使用了引导式问句之后,让原本习惯用抽象简短话语表达的主管,突然像打开匣子一般,跟他倒了一大堆的教训、讯息,而这些直接克服了原本的障碍环节,使得肖飞理清了接下来的行动步骤,从而和主管达到了共赢。  


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