二、与新型业务员行为组织相配套的培训体系

　　1、 打造一支营销职业选手

　　做一种设想或假设，一个业余乒乓球选手与一个职业乒乓球选手比赛，或者说一个羽毛球业余选手与一个职业羽毛球选手比赛，比赛结果将会怎样？业余选手以零分收场。为什么差距竟然如此之大？原因很简单，业余选手根本没有掌握握拍的方法，接、发、削球等姿势不对，而且，脚下缺乏步伐……一个围棋业余选手与围棋三段、四段下棋，不到中盘，都会放弃，因为再继续下下去，面子已过不去，心里素质差的，有崩溃的感觉。

　　运动场上比赛如此，做市场，营销队伍有没有职业选手？如果我们的营销队伍是业余选手，对方是职业选手，竞争结果将会怎样？不敢想象！我们可能会想：这种情景只会在运动场出现，营销队伍还没有职业选手吧？这里要告诉大家的是这样的企业已经有了，而且还不少。华为公司招聘的应届毕业生，需要培训一年时间才可以上岗从事营销活动，其实，其目的很简单，就是要把营销人员打造成为职业选手。新型业务员行为组织就是要打造一支营销职业选手。

　　2、 系统化培训

　　说起培训，大家都不陌生，有的企业培训举办的还挺多。但是，在新型业务员行为组织里培训体系的一个最大特点就是系统性，从内容上来讲，主要包含以下五个方面：

　　1） 产品知识的培训。首先是本公司产品，比如性能、长度、宽度、含量、重量、配方、特征、优点、价格等性能指标参数；其次，是竞争对手的产品，包含以上诸方面，并能很好进行比较。

　　2） 专业知识的培训。之所以要进行专业知识的培训，就是让业务员不仅要知其然，还要知其所以然。比如，销售别克轿车，知道别克轿车的油耗、动力、长度、宽度、配置、特征、优点、价格等是不够的，还必须知道汽车的构造和原理，还必须知道为什么要用这样的材料？为什么要装ABS等？专业知识包括：行业知识、技术、原理等。

　　3） 营销理论知识培训。随着市场竞争程度的加剧，以找几个业务员跑跑市场、在媒体上做做广告为特征的大众营销时代已经结束。当今市场竞争已经离不开现代营销理论的指导。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

　　4） 销售技能与技巧。日本保险业务员原一平五短身材，形象“对不起观众”，但是，其最终成为亚太地区百万圆桌会议MDRT的会长，被誉为推销之神、保险之父。正如原一平所说：“一个顶级的推销员是什么都可以推销的，关键在于技巧的掌握。”一个业务员必须掌握推销技巧、沟通技巧、谈判技巧、公关技巧、客户拜访技巧、服务技巧、客户诉怨处理技巧等。

　　5） 心态。一个业务员掌握了营销的技术和方法，如果他不愿意做，他恐惧、害怕，他回避，他不想做，他认为他做不了，那么，这个业务员就不能充分发挥其潜能，取得奇迹。企业对业务员的心态进行培训是排在首位的。

　　3、 培训组织化运作

　　在新型业务员行为组织里，培训还有以下几个典型特征：

　　1） 培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

　　2） 实现组织上的保障。设有专门的部门和岗位、有专员，一般设有人力资源部培训部。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排而是有计划的安排。年初，公司将年度培训计划安排出来，将按照计划有条不紊地开展。　

　　3） 有专门的培训基地和良好设施设备，良好的培训环境。通过一定的硬件确保培训的质量和效果，使培训现代化，注重培训的效率；也通过良好的培训环境使学员积极参与和投入到培训中来。

　　4） 建立专业化的培训师队伍。一是建立内部培训师队伍，当然，可以是兼职，二是拥有外部智力支持机构和培训师队伍。一般产品、技术面的知识由内部培训师完成，专业、策略面的知识由外部智力支持机构和培训师完成。

　　5） 不仅有培训预算，而且看作一种投资。过去企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在新型业务员行为组织里，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。

　　6） 对培训的效果严格考核评估。过去绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。在新型业务员行为组织里，十分重视培训效果的检视、考核和评估。业务员在入司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。另一方面，通过问卷对培训师的专业水平、理论水平、思想性、系统性、生动性、互动性及可操作性、敬业精神等评估。

　　三、与新型业务员行为组织相配套的分配体系

　　处于生存阶段和简单以赚钱为目的企业，管理能力薄弱、组织建设缺乏及营销水平不高的企业，对业务员个人的依赖程度是十分高的。为了能把业务员的积极性和潜能充分发挥出来，传统型业务员行为组织一般采取了纯利益激励的简单包干制，收到的效果是十分明显的。但是，随着市场环境的变化和竞争程度的加剧，组织行为和对组织的要求发生翻天覆地的变化，现代化企业一定是按照企业的发展战略和营销战略来经营的，与新型业务员行为组织相配套的分配体系呈现以下特点：

　　1、 分配方案和机制是在战略目标指引下。策略健全的企业战略界定了企业的产业域，描述了企业的愿景，确立了企业的中、长期战略目标：如利润目标、销售目标、市场份额目标、组织目标、品牌目标、竞争地位目标、绩效目标、成长目标等，业务员的分配方案和机制是企业战略和营销战略的重要组成部分。

　　2、 分配方案和机制符合现代人力资源管理的原则。这个分配方案和机制的前提是能够充分调动业务员的积极性，最大程度挖掘业务员的潜能，同时，必须兼顾几个方面：一是考虑行业水平，二是考虑企业所在区域的水平，三是解决好企业内部各部门的平衡，四是充分考虑企业的中长期利益等。

　　3、 有标准：新型业务员行为组织的分配方案是建立在多角度、多层面的考核体系下的，从不同的标准对业务人员进行考核分配，有针对业绩的标准、也有针对市场管理的标准、还有针对客户满意度的标准，而不是过去的包干到底。同时对业务员的个人能力和素质也有自己的标准体系，业务人员不会因为市场的差异带来收入和分配的差异，而是对每个业务人员进行综合评估，充分体现业务人员在实际过程中，为公司创造的长期和短期价值来分配。

　　4、 有预算：新型业务员行为组织中建立了预算体系，公司实行预算管理。公司对营销费用、促销费用、工资费用、推广费用等都有清晰的预算，就像战士一样，知道攻某个山头，有多少枪支弹药。每个业务员对自己所管辖的市场心中有数，目标清晰。在公司的预算体系下，能够清晰地看到通过努力后的结果。

　　5、 分配方案和机制关注业务员与企业的一同成长和发展。我们看到，过去业务员包干确实把业务员“激活”了，但是，在业务员赚钱的同时，有不少企业并没有盈利，或者盈利很少，结果企业缺乏可持续发展的来源。有的业务员“竭泽而渔”，把企业变成赚钱的工具。而新型业务员行为组织追求业务员与企业的协同成长和发展。

　　6、 提成这种方式愈来愈为新型业务员行为组织所屏弃。业务员拿提成，不论是以销售额作为考核依据，还是以回款、利润、市场占有率等都难免要算帐，结果是业务员要与企业算帐，要与领导算帐，甚至还要与自己算帐，久而久之，企业就形成了算帐文化。我们发现，常常出现三种情况：一是少算，二是没有算明白，三是说而不算。太多的企业因为提成使业务员与企业成为对立的两面。新型业务员行为组织不再采用提成这种粗放并易激化组织矛盾的分配方式，而固定工资、奖金、分红、期权、股权等分配方式被广泛应用和采纳。

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