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销售团队再造--引入变革管理


中国营销传播网, 2004-11-02, 作者: 朱勇刚, 访问人数: 5891


7 上页:第 2 页

  发送日期:2004年3月11日

  主  题:给你提个醒

  朱三,你导入冲突的过程是蛮艰苦的,也遇到了许多较为复杂的阻碍。我这里还得提醒你一点:要注意成本控制。去年我们公司就曾推出系列激励方案,结果遇到行业市场不景气,据说公司净利润反而下滑了一大截,公司高层现在也叫苦不迭,进退两难了。你也说过,管理是一种博弈。我认为管理就像穿越一片玉米地,不但要在最短的时间之内,花最少的代价,摘到数量最多的玉米棒子,同时还不能掉进那些未知的陷阱里去。

  哦,对了,第一个月的评估结果怎么样?让我猜猜,是不是阿伟取得了第一?  

  发送日期:2004年3月12日

  主  复:回复:给你提个醒

  你说得很对,老六!打破平衡以激发竞争,目的是要提高团队销售活动能力,从而提升销售的总体收益。可是,管理是效益与效率并重,老板希望从我这里得到的,不是收益而是利润的最大化,因此我必须注意控制好投入产出比,以保证投入每一份营销资源,都要达到边际利润最大化,这也是进行过程控制的根本原因。

  另外,要透露给你的是:你真聪明!经理榜上评估得分最高的,真是阿伟,而主任排行榜上,排在最前面的也是新招的主任——贵州市场的阿庆。先别“躁动”,猜你就会说“是你人为安排的呗!”

  非也!作为团队的带头人,怎能打破自己订立的游戏规则呢?否则,如何“取信于民”?其实,从开始实施评估的那天起,我就采用了那条美国NBA教练曾用来指导和对待球员的规矩:“Do not treat them the same,treat them fair!”球员的体能和技能截然不同,经验和悟性各有千秋,状态与意识也是大相径庭。如果按照有些教练标榜的所谓“对待球员我一视同仁”的规则去指导球员,则往往会流于“一刀切”和“形而上学”,完全失去针对性和精准性:看似公平,实则最大的不公平;看似节约管理成本,实则酿成极大的心理落差!长此以往,满意度将屡屡下跌,机会成本会节节攀升!

  既然新老员工各自特质不同,面临的市场环境也大有区别,因此对他们的领导方式也要保持弹性,并且以适合为最好。我使用了权变的领导思想,从技能成熟度和心理成熟度这两个维度同时展开,进行情景领导:对于阿伟,属于高能力高意愿,但对市场环境不够熟悉,使用授权式领导,同时提供足够的信息支援;对于阿雄等三人,属于高意愿、高业务能力而低管理能力,因此采用授权加说服式领导,及时对其管理技能做出合理的指导。

  “善弈者谋势,不善弈者谋子。”把竞争平台搭好之后,剩下的就看团队成员怎么去表演了,表演得好有奖,表演不好有罚,而管理者就站在旁边维护着游戏规则,时不时地指导指导和处理一些意外就行了。也许,管理就这么简单!

  老六,你说呢?  

  发送日期:2004年3月13日

  主  题:回复:回复:给你提个醒

  我也很推崇NBA教练的那句话。一视同仁,表面看来的确很公平,然而忽略了成员之间的差异性,实则很不公平。英国大哲学家罗素曾说:“幸福感来自于相对状态。”其实,失落感同样也来自于相对状态,我们可以展开来看:一个企业员工的满意度、忠诚度、凝聚力、执行力、团队精神等等,又何尝不是来自于相对状态呢?有两个思维的盲区一直容易被管理者忽视:一是员工之间明摆着存在差别,管理者却要“一刀切”;二是在员工没有差别的那些方面,管理者却要有意无意地厚此薄彼,人为地制造差别。因此,员工失落感油然而生,团队管理遭遇瓶颈和阻碍,则是管理者自己种下的苦果!

  另外,你打的比方很贴切!你在团队的建设过程中,从引入竞争,到建立共同的价值观,到提升团队集体的战斗力,再到达成组织绩效,这全部的过程,其实就是你导演的情节为冲突管理的一场大戏!在一个团队中,冲突太多或者太少,都是不适当的,没有一定的冲突,会弱化团队战斗力;冲突过多,又会使团队陷入无序和混乱的状态。

  因此,有些冲突要缓解,可是有些冲突就需要管理者人为地加以提升。当然,对你这个团队而言,更重要是要在后者有所作为。你使用的方法肯定能够获得很大成效,比如构建以业绩为导向、以竞争合作为核心价值观的团队文化;比如打破原有的组织平衡,重新构建组织以便成功激发冲突态势;比如搭建绩效评估的平台,从理念层面(道)和制度层面(术)去促进新老人员的融合,激励和约束成员的行为;比如巧妙地运用沟通、恰当地使用激将法以促成良性的变化;再比如聘用为数合理的新人,对正式组织与非正式组织,从横向与纵向两个方位实现双维突破。这些措施都能够有效地建立起冲突管理的平台,充分利用或者人为构建团队中的那些不和谐,起到类似于马蝇的作用。

  我想,是到你传我捷报的时候了。等你的好消息!   

  发送时间:2004年3月13日

  主  题:告诉你一个好消息!

  老六,你真有先见之明!今天要告诉你一个好消息。

  还记得吗,上次给你说过,2月份阿雄不是要请大伙吃饭么?就在当时的饭桌上,我们又产生了一个新的“标王”——阿福。可是,你猜怎么着?就在昨天晚上(这个月度还没完呢),经老员工一致推举,阿雄来电话了,说他们完全彻底地认识到了导致业绩不如新同事的根本原因,表示要虚心向新同事学习,还说以前他们认为新任营销经理的到来,肯定会在部门内部“大手术”、“大换血”,出于对未知变化的恐惧心理,他们抵触和敌对情绪自然很大,现在全明白了,还请求能否在本次月度总结会议结束后,进行一些管理技能和职业化营销方面的培训……

  老六,此刻我真正理解了马斯洛同志曾经说过的话:对安全的需求,真是人的一大重要需求啊!冲突与变革,本身就意味着责、权、利和资源结构的重新分配,原有结构已经打破,新的结构尚未稳定建立起来,因此,组织变革的进程一定会遭遇个体和群体方面的阻力。个体和群体行为习惯存在惯性,员工顾虑自身职业安全、经济收入,还对未知状态心存恐惧,群体中原有人际关系受到改变等等,这些都是产生变革阻力的原动力。要成功地实施变革管理,就必须巧妙地化阻力为动力,变不利为有利,所谓“运用之妙,存乎一心”是也。

  团队建设,我总算迈出了成功的第一步,来日何其多,往后的挑战还等着我啊!夜未央,路正长……

  好了,很晚了,择日再聊。晚安吧! 

  注释:——不要解雇他们,要激励他们;

  ——不要一视同仁,要公平公正。

  原戴:《销售与市场》2004.5案例版    

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:13348873178,电子邮件: marlozhu@16.com

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