很多人在讨论销售时多注重细节的管理，很少从战略的角度思考到底如何定位销售组织，更少有人去研究到底什么样的销售组织适合企业的生存与发展。以目前国内快速消耗品为例，其销售组织现状如何？适宜采用什么样的销售组织战略？

　　叠床架屋下的管理型组织架构

　　1．管理型组织架构

　　国内快速消耗品行业的销售组织结构大多学宝洁、可口可乐等外资企业，销售组织架构类似政府机构，我把它叫做“政府型组织架构”或者“管理型组织架构”，这是典型的快速消耗品企业的组织架构。　　

　　管理型组织架构分三大部分：第一，传统渠道部分：主要开发、跟进经销商。不少公司把它叫做“做渠道”。第二，现代渠道部分：主要跟进国际性连锁超市、国内大型连锁超市。不少公司把它叫做“做市场”。第三，客户服务部分：包括销售财务（货款、费用）、货物以及促销品陈列品等后勤支援服务。

　　支撑这套组织架构需要哪些条件？

　　2．支撑成本

　　假设一下，把全国市场分为东南西北中5个区域，每个区域做4个省；每个省也按东南西北中选5个中心城市据点，这样，就建立了一个基本覆盖全国100个主要城市的一级销售网络。

　　其人力资源配置为：（1）销售总监、内勤人员约需6人；（2）省区经理：一省一个，计20人，这里省略了大区经理，因为可以让中心省份的省区经理兼任；（3）每个中心城市配置1名城市经理，计100人；（4）每个城市经理下面配置2名助销员，计200人。此时，厂家销售组织总人数为326人，经销商总数为100家。

　　假定企业把触角深入到县镇，按每个中心城市往下延伸一层，在东南西北方向发展4个据点，每个据点发展1个分销商、配置3人，建立起覆盖二级市县的销售网络，这时，销售组织总人数将激增1200人，达到1526人。且慢！这里没有算在建立二级网络的时候，需要网络的财务下沉、配送下沉所造成的后勤人员膨胀。

　　在这个组织架构中，销售规模跟销售组织是正相关的，销售组织越大，销售额的绝对值就越大，销售组织的管理效率决定了销售的效率，而组织管理的效率往往来自行政效率。要支持这样的销售组织需要多少基础成本呢？简单核算结果见表1。

　　费用项目 标准 合计 备注

　　一级城市销售网络

　　工资福利 2100元/人/月 821.56万元/年 326人

　　差旅费 1800元/人/月 265.68万元/年 仅限于城市经理与省区经理

　　接待费 800元/人/月 22.08万元/年 仅限于省区经理以上

　　合计 1109.32万元

　　二级城市销售网络

　　工资福利 1500元/人/月 2160万元/年 新增1200助销员的部分

　　差旅费 400元/人/月 96万元/年 仅限于中心城市的助销员

　　合计 3365.32万元（包含一级网络费用）

　　销售费用率在企业总毛利中约占20%（5分制，即企业利润、工商税务、管理费用、市场费用、销售费用，各占1/5），现在快速消耗品行业的利润率越来越低，如电池行业平均毛利率只有16.3%，以电池行业的平均毛利率作参考，维持一级销售网络有效运作的最低收入是：1109.32万元÷16.3%×5≡34028万元（合3.4 亿元）。而深入到二级城市的销售网络，则至少达到10亿元销售额才能达到毛利率平衡点。

　　3．与生俱来的两大“毒瘤”

　　管理型销售组织的本质是行政组织架构，它有与生俱来的两大“毒瘤”：官僚与腐败，它也是一个权力型的组织，从上到下都有不等的权力，这必然导致组织中的人争权夺利，腐败、潜规则也就必然伴随而生。在此组织下，销售经理的职责更多是协调和协助，谁能协调好上下级关系，谁的人员好，谁的位置就坐得稳。

　　常见遏制这两大“毒瘤”的办法是加大监督力度与增加透明度，前者如设立收支两条线、不允许截流货款冲抵费用等方法；后者如建立各种报表、计算机信息中心等。但是，这样一来必然大幅度增加营运成本。

　　4.衍生问题

　　此结构下，企业在各地设的多是建立办事处而非分公司，大量的外聘人员导致诸如挪用资金、工商违规、工伤斗殴、疲沓怠工等管理问题。市场问题更让厂家心力交瘁：厂家能力过强大包大揽导致经销商的高依赖性，以致经销商“沉沦”为配送商，甚或沦为仓管兼送货员；经销商借助强大厂家掌握了一定的渠道网络后，“得寸进尺”承接高利润的二线品牌，跟“老东家”抢夺通路利润，甚至彻底反目成仇；厂家通路下沉延伸困难。

　　基于官僚、腐败的不可避免等，前面计算的基本成本是在销售效率100%前提下的理想数字，从实践经验看，总开支通常是基础开支的2-3倍，也就是35%-50%的行政效率。国内快速消耗品企业达到年销售额10亿元的凤毛麟角，大多数二线品牌在1亿-3亿元间，显然，要维持这样完整的一级销售组织，毛利率至少要达到：16.3%×（2～3）＝32.6%～49%。现在，有那个企业能够做到？

　　结论一：

　　1.低毛利状态下，大多数快速消耗品二线品牌厂家难以支付一个完整的管理型销售组织的费用开支。

　　2.管理型组织架构的天然缺陷，导致行政效率低下，管理成本进一步增加。

　　3.管理型销售组织导致经销商定位沉沦，厂家自己背负沉重的渠道包袱难以自拔。

　　因此，低毛利状态下，销售组织架构必须战略重组。出路何在？　　

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