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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营管理 > 德鲁克的目标管理绩效考核是对中国管理最具有破坏性的力量

德鲁克的目标管理绩效考核是对中国管理最具有破坏性的力量


中国营销传播网, 2004-11-01, 作者: 龙东飞, 访问人数: 2743


  一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责  

  1.戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量

  瑞法尔•阿克雅(Rafael Aguayo)在他的《戴明博士(Dr. Deming)》一书中写道:

  “彼得•德鲁克(Peter Drucker),著名的管理学者,管理咨询专家,十分积极的倡导一个绩效考核系统,该系统被德鲁克称为:‘目标管理(MBO – Management By Objective)’。

  其他一些管理学者,那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们,也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁,使美国的经理们舒适满意地感到:目标管理、绩效考核是必要的,会使员工们更好更努力的工作,进而可以提高公司的生产效率和利润。

  但是,戴明在1980年代十分明确的告诫:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家。”  

  2.彼得•斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单

  彼得•斯科尔特斯(Peter R. Scholtes)在他的《戴明领导手册(The Leader’s Handbooks)》一书中写道:“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单,无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿,’老板这么说,‘现在你要负责将它们实现。’

  这样一点都不费脑筋。它不叫领导力,而只表示不想用心思考,并且放弃领导。”在彼得•斯科尔特斯看来:

  (1)绩效考核行不通。

  目前还没有有效的研究证实,某组织实施绩效考核,状况就会更好,更多看到的是,一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败,自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

  绩效考核成功吗?根据蒂莫西•谢尔哈特(Timothy Schellhardt)在《华尔街日报》(1996年11约9日)的报告:九成以上的绩效考核制并不成功。彼得•斯科尔特斯(Peter Scholtes)怀疑实际上比这更糟。

  (2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。

  绩效考核使每一个员工与其主管之间,都有个别绩效期望与评审之关系,决定了员工的个人利益,在团队成员之间形成了竞争的关系,相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间,则有期望及互依关系,有时候,员工必须面对主管期望与团队期望相冲突,从而必须有所选择的窘境,究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。

  领导的政策和做法,可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠不关心,使组织失去温暖,喜欢怪罪别人,员工士气低落。

  (3)绩效考核使系统失去不断改进的机会。

  尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进,然而却长流于评定及判断,反而少于改进有关,多沦为对受评者个人的掌握,而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。

  绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上。改进有两种不同的方法,一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法,另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法,绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式,它其实鼓励表面化,鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”。忽略了系统会有偏差,绝大多数问题是由系统本身引起的事实,从而失去了不断改进系统和过程的机会。  

  二、20年前危害美国的目标管理对中国危害巨大  

  1.1980年代美国银行目标管理的结果

  美国银行(Bank of America)曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度,以发放贷款的数额决定贷款员的表现,表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励,结果美国银行得到了他们想要,也该得到的东西:大批的坏账,虽然实现了管理目标,但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额,而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作,随后再加10%的目标要求,如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。  

  2.1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果

  纽约交通警察局(NYTPD – New York Transportation Police Department)有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件,无辜的人被指控犯有重罪,其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任,这4个警察全部被停职,并接受审查。奇怪的是,调查结果显示:这4个警察是该分局表现最佳的警察,原来这个分局实行的是目标管理法,警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量,尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子,乘机滥用权力,一举两得,用非法残忍的手段迫害少数族裔,还得到了分局的认可奖赏,但他们对社会和警察局造成了巨大的损害,民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心,抗议活动造成了族群对立和社会动荡。  

  3.2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果

  在2001年,北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧,就制定了非常强烈的奖罚激励制度,公司从上到下层层实行目标管理,要求必须按时完工,所有人在强大的压力下,日夜加班加点,总算按时完成了这栋大楼的建设,成功的实现了公司制定的目标管理计划,成了公司成功目标管理的典范。

  但是好景不长,半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米,楼体出现了大量裂缝,经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上,在目标管理的期限内,他们根本不可能用常规施工方法完成地基,再加上冬季施工,所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病,成了公司难以启齿的败笔,购买了这栋楼房屋的住户,心里更不是滋味,以各种方式表达他们的愤怒,公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件,事情还远远未了。

  以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的,数字目标往往不能反应公司最主要的东西,而且很难制定合理准确的目标,如果制定的目标超过了系统的能力,要强制人们实现该目标,正如戴明所说的:“人们在设法实现目标时,就会有‘移山’的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”。 


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