驴磨规则二：道不同不相与谋

　　■代表人物：张书恒，原甲骨文(Oracle)中国公司副董事长兼总经理

　　■离职时间：2004年6月10日

　　■去向：可能会选择国有企业

　　与前华北区董事总经理胡伯林的低调相比，张书恒的离职就显得有点格外热闹。从突然离职到自曝离职真相，最后逐渐演变成与甲骨文大中国区总经理陆纯初大打口水仗，短短的20多天里，张书恒始终在媒体保持着相当高的出镜率，当真称得上是“明星职业经理人”。

　　张书恒简历

　　1987年离开化工部，进入王安电脑(中国)公司任技术和销售人员，成为了中国的第一批外企人。

　　1990年10月，张书恒离开王安电脑，转投当时在中国还默默无闻的甲骨文。张书恒在甲骨文（中国）一待就是14年，从地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、甲骨文（中国）副总经理，一直做到甲骨文（中国）董事副总经理。

　　2003年，他先后获得了“中国经济贡献十大封面人物奖”、“最具竞争力的软件企业领袖奖”。

　　张书恒与甲骨文

　　“我是甲骨文在中国的第16号员工。”离开其时在中国如日中天的王安电脑公司，当起了开荒牛进入了在当时还前途未卜的软件领域，张书恒成为中国第一批做软件和进入外企的中国人。

　　1990年，当张书恒进入甲骨文(中国)的时候，甲骨文才刚刚进入中国市场。那时的甲骨文本身也还只是一家总资产不足10亿美元的默默无闻的软件公司。它在中国只有十几个员工。从那时起，张书恒的事业道路就与甲骨文在中国的发展历程紧紧地联系在一起了。

　　无论是外企还是国企，无论是数据库还是ERP，几乎所有甲骨文在中国的第一批项目的每一场艰苦谈判里都倾注了张书恒的汗水和智慧。张书恒在甲骨文公司工作14年，历任地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、中国公司副总经理、中国公司董事副总经理等职务。其在任期间，曾经为甲骨文赢得了合同金额近2000万美元的中国民航ERP项目，这也是中国ERP史上最大的项目。

　　张书恒在Oracle中国公司全面负责市场和业务运营，领导建立了Oracle在中国的销售、渠道队伍，开拓了大量大客户和行业用户。在这期间，Oracle在中国的业务达到了超过25倍的巨幅增长。在这一点上，张书恒曾得到过Oracle总部的认可，被授予最佳销售总监奖和最佳团队奖。

　　2004年6月10日，继前华北区董事总经理胡伯林之后，Oracle中国公司的第二号人物、同时也是Oracle中国公司业务的实际操控者张书恒也挂靴而去。

　　[/b]话不投机半句多[/b]

　　张书恒的离职比较突然，以至于甲骨文当时还没有准备好正式的说法，所以对此事最初的反应是“不予置评”。

　　从在职期间的表现来看，张书恒可谓Oracle公司在中国拓展市场和业务的最大功臣。在离职之后，张书恒动情地说道：“我从30岁到45岁这个可谓是职业生涯的黄金阶段供职于甲骨文，虽然今天对曾经在甲骨文创造的成绩引以为豪，也对甲骨文充满了感激。”

　　那么，又是什么原因让这位与甲骨文公司在中国一起奋斗了14年的元老选择离开呢？从张书恒离职后的言论中，我们不难看出其中的玄妙。

　　“离职很重要的原因是跟同甲骨文公司大中国区总经理陆纯初在中国市场上经营的方针和策略出现严重分歧。我在甲骨文公司工作的时间很久了，眼看甲骨文在中国的市场份额下滑，合作伙伴们处境很难受，但是我无能为力，所以，在这样的环境下，我选择了离开。”

　　“话不投机半句多。”这是张书恒解释离开甲骨文的主要诱因。“惹不起，难道我还躲不起吗？”这是张书恒的心态。

　　可是，到底是什么原因导致张书恒需要离职？难道总部对这位能力颇强的销售明星。业务功臣没有一点挽留之意吗？

　　“甲骨文在中国的客户抱怨服务跟不上，态度蛮横，甚至有客户投诉到总部。但是没有人关心客户的感受。作为十几年的老员工，从良心上讲，我有责任把真实情况上报给总部。”张书恒是不是对甲骨文公司真心，我们不得而知，不过从他这句话中，透露了他与陆纯初已经处于水火不容的地步，直至敢于越级汇报，丝毫不给陆纯初面子。在这种情况下，从公司管理角度出发，两者间必定会走掉一个。至于最终谁会走，就看总部的选择，对两人价值的选择。

　　业内曾流传这样一种说法，“张书恒可以在半年内让甲骨文没有单，也可以在半年内让甲骨文超额完成任务。”可见张书恒在销售方面的能力和对销售、渠道队伍的影响力。也许正是如此，早在1990年就加入Oracle的张书恒对于任何一位新来的老板来说都是需要认真对待的“一方诸侯”。

　　老板是一个公司企业文化的最大最主要的诠释者，Oracle的强势作风不会不影响到各个层面的经理主管们。从这个角度去分析，也许让张书恒这个“异数”离开根本就是Oracle高层的决定，任凭如何上访、告状都是无济于事的，而陆纯初也只是“操刀手”而已。这可能也是张书恒与陆纯初话不投机的主要原因。

　　另外，张书恒对陆纯初资历的轻视，以及两者在管理理念上的差异，让他更觉得不相与谋。“从全球企业500强来看，管理层次都相对复杂，总部的管理思想贯穿到各地区，层层下来，有时就会有错位。目前很多情况是，一些高层来自小地区，凭借精通英文和在国际交流上的优势，而在管理层中占据高位，但其实很欠缺对中国本地市场的了解。”

　　甲骨文在中国

　　甲骨文（Oracle）是世界上最大的企业软件公司，向遍及145多个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。甲骨文公司总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40,000名，2003财年收入达到95亿美元，是《财富全球500强》企业。

　　甲骨文1989年正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头。

　　1991年7月，甲骨文在北京建立独资公司——北京甲骨文软件系统有限公司。

　　目前，甲骨文在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，甲骨文在中国的员工达483人。

　　文/徐建华

　　（北京新华信管理顾问有限公司咨询顾问）

　　Oracle大中国区的组织结构经过战略性调整之后，减少了原来的管理层级，形成华北区、华东华西区、华南香港区三足鼎立的局面，强化了大中国区对三个区域分公司的集权管理，这是一种理想的组织架构，但是组织架构的调整意味着公司权力利益的再分配，公司必须慎重考虑这种组织架构对公司核心人员权力利益的影响。同时，作为职业经理人也必须及早评估自身在此次变革中的价值。

　　如果下级属于“明星员工”，是公司战略目标实现的关键人才，在这种情况下，上级的管理风格应该因时而变，在战略性决策时必须充分与下级进行沟通，取得共识之后才可以实施，尤其在对中国市场特点和特殊的文化背景尚不熟悉的情况下更应如此。

　　那么，像张书恒这个能力、业绩都不错的本地经理人为什么没有被直接扶正发挥更大的作用呢？这是一个简单的问题，但又非常复杂。决定一个人的升迁和职业生涯的发展并不完全取决于他的能力和业绩。看似管理水平较高的外企在这个问题上的处理也非常地实际和势利，只要大致了解一下，从大中国区到中国区总经理的人员构成来看，绝大多数来自香港和台湾地区，甚至是从大老远的美国总部派来的，或是来自新加坡。你可以说，英语和国际化经验是本地经理人不能突破天花板的主要原因，但更重要的还是这些跨国公司总部对本地经理人的不了解和不信任。不信任的原因部分来自于本地职业经理人的不成熟，而这种不成熟性，在一定层面上的确显露了出来。例如，张书恒离职前后的表现，过多地带有作秀的成分。

　　在另一个方面，所谓令跨国企业困扰的大中华区和中国区的矛盾根本就不是一个矛盾。人的矛盾都是表面的，原因是组织架构的问题，而组织架构实际上是没有合理不合理的，有的只是适合不适合。在进入中国市场初期，跨国公司各个业务部门各自为政进入了一个区域市场，发展到某种程度为了整合资源，形成一个平台设立大中华区。开始还好，中国区业绩比例不大，与大中华区不是一个量级，大家相安无事。随着大陆市场的发展，大陆成为大中华区的主要市场。于是乎调整组织架构是必然的选择。甲骨文如此，微软也是如此。

　　“各自为政”，是很多跨国公司面临的问题，国际化和本地化的完美结合的确不是件容易的事情。本地经理人一味地以中国国情和本地业绩做资本，而不去主动适应跨国公司的战略调整，缺乏“国际斗争经验”，也是纷纷落马的原因之一。

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