中国人须感到庆幸，庆幸这个国家在26年前走回商业化的道路，庆幸她在26年前，重新向世界、向全球商业领袖们发出邀请。这个国家也须感到庆幸，庆幸她能吃苦又聪明好学的人民，庆幸他们不仅仅以消费者，同时也以生产者、服务者、创造者的姿态接纳世界，庆幸她因此未被也不会被“拉美化”。

　　在过去的26年间，国际化成为中国商业进步的奇妙的两位一体：既是目标，也是现实驱动力。在这26年间的每一天，我们与世界最发达国家的距离都比昨天更近。

　　不需要在未来回过头审视，我们现在就能清晰地意识到：这是中国商业史，也是中国历史上开启性的光荣篇。哪些人是这一进程中的灵魂人物？哪些人是这一进程中的中流砥柱？哪些人是这一进程中的潮流代表？

　　《环球企业家》杂志既以“推动中国商业国际化”为使命，在 迎来100期之际，决定遴选出“推动中国商业国际化100人”，以致敬意。

　　我们将100人分为五部分：“影响中国商界的世界级企业家及思想家”（20人）、“在华跨国公司经理人”（20人）、“学习者与合作者” （20人）、“出海人” （20人）、“伟大的牵线人” （20人）。

　　“100人”未列入政治领袖，但亿万从“中国商业国际化”中获益的人们，都将记取他们的名字，尤其是这一伟大历程的启动者——邓小平。一个多月后，8月22日，正巧是其100年诞辰纪念日。《环球企业家》100期特刊，也不揣菲薄，献给这位26年前以矮小身躯，在劫后风雨中拉开患难中国千钧大门的巨人。■

　　（文/《环球企业家》□ 本刊编辑部 出自：2004年7月 总第100期）

　　国际化“列车长”

　　他相信，全球化是中国商业的主旋律，这也是决定西门子中国能否再成长一倍的力量

　　西门子中国总裁兼CEO

　　贝殷思

　　贝殷思（Ernst H.Behrens）古色古香的办公室位于望京，这里是北京新兴的中产阶级居住区，从窗户望出去，工地和脚手架让你感受到这个城市建设的蓬勃生机，几年后西门子投资10亿人民币的新中国总部大楼将在这里拔地而起，高达123米。

　　从1997年开始，贝殷思开始执掌西门子中国。与其他在中国的跨国公司不同，这是一家历史悠久且规模庞大的公司——这家公司刚刚庆祝了它在中国的第一个办事处成立100周年，而它在中国的业务涵盖通讯、自动化、电力、照明、医疗、交通六大领域14个集团，在中国拥有45家合资公司，28个地方办事处，在中国的员工近3万名。

　　作为一家多元化企业的CEO，能够面对很多不同类型的客户，贝殷思认为是很有乐趣的事情。更重要的是，他领导的西门子中国正在成为德国、美国之外的西门子第三大市场，占全球业务量的20%。2003年，西门子在中国的销售总额达到301亿元人民币，比2002财年同比增长了8%。在中国的新订单额也增长了9%，2004年第一季度，西门子在中国市场的订单和销售收入又增长了15%和10%。

　　贝殷思已经为西门子服役了25年。贝初次抵达北京是1981年10月份，出任西门子股份公司驻中国总代表，第一次学会了喝茅台酒谈生意，4年后，贝被调往西门子（菲律宾）担任职务；13年后，重新回到中国，担任西门子（中国）总裁，在他看来，“中国人自由地从事自己想做的事情——这是商业全球化带给中国最大的变化”。2003年2月，上海市政府为他颁发了白玉兰金奖。

　　他执掌西门子的7年是西门子高速成长的时期，也是在中国的跨国公司激烈竞争快速成长的时期。如何对合资公司进行更有效率的控制并在西门子全球的层面定位中国市场，从而实现西门子各个业务集团协同增长——这是贝殷思面临的挑战。

　　贝殷思给出的答案是：“西门子（中国）要逐渐从一个提供产品的公司变为一个提供解决方案的公司”，今年初，西门子在中国推行了西门子一体化——曾经在美国市场成功运行的客户全方位解决方案将在中国推出。 各个业务集团改变过去单打独斗的局面，用一个面孔面对客户。在上海磁悬浮项目中，轨道集团与电力集团改变了过去单独谈判的体系，而是组成整体进行谈判。“对于西门子这样一个大公司，共享是成本控制很重要的方面，”评价体系也在变化，参与一体化方案的集团都将按照贡献从项目中获得回报；组织架构也在调整各个集团都会有部分人员参与到一体化工作小组中，职责是发展或者寻找业务机会，而业务量最大的集团作为领导集团控制整个项目的运作。

　　贝殷思被问到最多的问题是如何实现西门子灵活而高速的增长？“这是很大的挑战。我们不是快艇，我们是航空母舰，这的确很不容易，公司大年龄大都不喜欢变化，但必须要让大家时刻都有变化的准备”。在过去的9个月间，西门子对在中国的所有业务集团在华的投资情况进行了评估，评估的结果是，西门子在中国的每一个业务集团都需要增加投资。在新近公布的西门子“利润与增长”战略计划中，西门子将再向中国投资10亿欧元，目标是在未来的三至五年中，让销售额再翻一番。西门子甚至开始和波导、许继电气这样的中国新兴企业结盟。

　　他要让这架老牌德国战车在中国市场跑的更快！■

　　全球化下的西门子中国

　　GE：作为一家跨国公司，西门子是如何思考全球化的？中国的企业能从西门子这里学到什么？

　　贝：谈到这个观点需要回顾历史。德国是个小国家，自己在国内没有市场，像西门子这么大的业务量如果想做到成功，必须到国外经营。像欧洲其它的全球性企业,它们基本上都是跨国公司，全球化可能并不是我们的战略，而是我们生存必须全球化的一个过程，这就是开端。但是到今天，西门子在190个国家都在经营业务，我们就需要为全球化制定战略，如何管理全球性的网络，而在战略上有些国家会重点发展。

　　坦白讲,中国仍然不是一个商业全球化的概念。中国为全球化做了很大努力，有些公司已经走出海外了，但是整个国家还没有到全球化的程度，还有一个很长的路要走。那么作为已经到国门外的公司来讲，它们也是用战略眼光来选择最初的国家，而不是像西门子这样全球化，比如有些国家可能适合销售，有些国家可能适合利用当地研发，它们会选择市场进行开拓。

　　GE：西门子一体化真正实施并不容易，未来60个地方办事处将在西门子一体化中发挥什么样的作用？

　　贝：西门子一体化选择了六个市场群组，每个群组能够提供的产品和解决方案远远超过一个，可以提供很多的产品和解决方案。这改变了过去的传统，因为以前可能五个集团都要去找这个客户，客户很疑惑，并不知道哪个是代表西门子的，应该有一个主要集团作为主协调，由他来作为项目领导，其他人都协助或者跟随他一起，以同一个面孔来面对客户。

　　在每一个省市办公室都会有一个头，这个人物会负责每个集团在当地的西门子一体化的工作。我们希望能够获得更大的业务收入，中国公司要去外国进行全球化，其实西门子在中国国内也有一个全球化的过程，因为我们目前在中国28个城市有办事处，我们希望将来能够去中国的其它地方发展到60个办事处，这将是内部全球化的过程。

　　GE：很多跨国公司的中国总部都是支持或者服务的功能，西门子中国总部在实现西门子各个业务协同增长的过程中将扮演什么样的角色？

　　贝：对于中国来说，西门子中国有限公司是一个控股公司，对我们在中国的业务负全责。我们在中国有个6个人的管理委员会，我们的薪水是靠中国的业绩来支付的，所以对我来讲，业务集团能否实现赢利，合资厂能否赢利与自己有关。有很多公司的中国总部是个弱的支持工作，而更多的合资厂或者业务集团受来自于母国的控制，这跟我们并不一样。

　　另外，在中国，我本人会对各个集团公司的总裁有管理权限，他们也会有汇报的业务，我对业务负全部责任。其中非常重要的是各个业务集团管理层的工资是由我们中国总部的管理层来决定的，不是由集团总部来决定的，这一点非常重要，否则他们就不听你的了。

　　当然，在西门子矩阵管理的方式中，业务集团从技术或者业务角度来讲，仍然以集团总部在德国主控。比如各业务集团在哪里投资，在哪里增加研发、产品设置是由他们各自来决定的，而在各业务集团总部的决策过程中，西门子中国公司能够提供的是当地所有集团的决策信息，比如劳动成本、政策因素，最后由各业务集团总部来决定是放在中国或者世界的其他地方。我们中国的公司和各个业务集团是相互信任的关系，他们必须信任我们在中国的市场经验和能力，而我们也要相信他们对产品和对业务的理解。■

　　功成身退的跨国公司经理人

　　杨迈

　　爱立信区中国总裁杨迈也许永远都没有想到自己生命中的最后岁月会在中国度过。这个和善的瑞典人上任四年，经历了爱立信中国从低谷到复苏的全过程，有人对他评价“无为而治却成就非凡”。

　　卢庸岳

　　卢庸岳是一个拥有远见卓识的韩国人。1940年出生的他不但是LG电子(中国)有限公司总裁，更是LG电子在中国发展的总设计师。1990年代初，他就提出“LG电子要成为成功的中国企业，而不是在中国取得成功的外国企业”。试问：本土化如此坚决的跨国公司多吗？

　　门胁轰二

　　当广州标致项目陷入绝境的时候，几乎没有人看好它。但在本田接手之后，这个项目起死回生，广州本田成为中国盈利最好的汽车企业和本田效率最高的模范海外厂，从而彻底改变了国外所谓中国人造不好汽车的偏见，而这一成绩与门胁轰二这个名字是分不开的。虽然门胁轰二现在已经功成身退，但他给中国汽车产业带来的变化必会影响长久。

　　（文/《环球企业家》□ 王亦丁|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　中国IT业“教父”

　　ibm大中华地区董事长兼首席执行总裁

　　周伟

　　他领导的IBM中国始终走在整个行业的最前端，他本人也成为了职业经理人的榜样

　　与IBM其他员工的名片不同的是，周伟的名片左上角多了一个碧蓝色的标志，“我是为数不多的IBM Quarter Century Club的成员。”他轻松的话语中露出成就感。这个碧蓝色的标志仅出现于在IBM工作25年以上员工的名片上，周伟在IBM公司的“工龄”则还要多上11年。他已经把IBM中国公司总裁的职位当做自己的职业归宿。

　　当微软和摩托罗拉在中国的新任CEO走马上任之际，作为IBM 大中华地区董事长兼首席执行总裁的周伟已经在这个职位上工作了9年之久。1968年就加入IBM公司的周伟用“创新”带动着蓝色巨人在中国迅猛发展。作为IBM大中华地区的负责人，周伟掌管着IBM在中国大陆、香港和台湾地区的业务。他上任后在短短的几年中，将IBM在中国大陆地区的业务由原来单纯的销售和服务迅速发展成为包括销售、服务、制造、研究、开发的全方位业务。IBM在德国和日本为完成这一过程花了几十年的时间。

　　1991年周伟向总部提出建立IBM大中华区架构，将台湾、香港的资源应用于经济飞速发展的中国大陆。他的计划获得了总部的高度认可，1994年当时IBM首席执行官郭士纳的“到中国去！”将大中华区确定为IBM全球重要市场之一。

　　周伟刚到IBM中国上任就做出了一项关键性的决定。他主张IBM在中国大力发展PC业务，同时把PC生产也转移至中国。于是IBM成为了第一家把主要产品的制造放到中国的跨国公司。这在当时大大推动了IBM中国的业务增长。

　　随后周伟做着一周吃10顿商务晚餐的准备，开始为IBM开拓金融领域之外的大客户。同时为这个业务拓展战略周伟推出了IBM业务合作伙伴计划，将一大批接触更多客户的中小企业团结在IBM周围，搭建出一个IBM大平台。周伟通过创新将公司的全部资源整合在一起互相促进带动，如今IBM中国公司的业绩名列IBM全球前十名。

　　22岁的周伟在香港大学一毕业就作为程序员培训生加入了IBM公司，但3年之后他从一名纯粹的技术人员转变为应用开发经理。当年，周伟还是“新蓝”时，曾在日本做过IBM亚太区总裁的助理，主要工作是“拎包”和“跑腿”，后来有段时间他又被送到澳大利亚接受国际化培训。在IBM的前25年，周伟平均每两年换一种工作，在成为大中华地区董事长兼首席执行总裁后，周伟精心处理着大中华区和总部的关系，准确细致地让总部了解到中国市场的实际情况。这帮助IBM中国公司避免了盲目发展，充分利用了IBM各个方面的资源务实发展。

　　在拓展IBM中国公司业务的同时，周伟一直在为公司本土化而努力。他希望IBM中国公司能够成为一家真正的中国公司，没有痕迹地融入到中国大市场中，而不是被人们当作一家美国公司另眼看待。目前年近60的周伟并没有打算退休，总部明确希望他继续在大中华区把握着IBM的方向盘。■

　　（文/《环球企业家》□ 王峥|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　中国感光行业的重塑者

　　她几乎单枪匹马开创了柯达在中国市场的新局面，她使政府公关变成了一门艺术中国感光行业的重塑者叶莺柯达全球副总裁

　　柯达全球副总裁叶莺

　　GE：作为一家跨国公司，柯达如何看待全球化与本地化？

　　叶莺：打个比方，全球化与本地化就像先将一块泥分成两半，一个是本地化，一个是全球化，打碎了又和在一起，然后再做两个人，这个人中有你，这个人中有我。我不认为本地化或者全球化有什么不同，本地化是全球化的一部分，全球化是诉求，本地化做不好是无法做好全球化的。柯达进入中国的理念——技术、操作标准，以及整个的管理是全球统一的标准。

　　最初进入中国时，我们在汕头工厂挑选非常有潜力的年轻人叫陈何强，先是培训英语，他本来只是能说HELLO的，后来我们把他派到澳大利亚培训一年半，夫人、女儿是跟他去的。当时，我们的小股东有意见了，认为成本太高。但是中国给柯达最重要的资源就是曾经在中国感光行业打拼多年的人，而柯达也要提升中国本地化的水平，所以我们坚持对他进行培训。陈何强回国后从汕头工厂做起，代替了一个有30年工作经验的外国人，陈现在美国工作。

　　GE：很多跨国公司抱怨他们的合资伙伴。在进入中国的6年间，柯达与合作伙伴发生冲突会如何解决？

　　叶莺：在柯达没有貌合神离的合资，在全球一体化的浪潮中这种合资是没法存在的，柯达对于合资厂非常有信心，这也是我们千方百计与乐凯合作的原因。合资公司都讲文化冲突，但我认为文化没有优劣只有差异，接受理解然后尊重，这是全球化与本地化的基础。

　　GE：柯达承诺提升中国感光行业的水平，柯达在这方面做了哪些努力？

　　叶莺：因为我们当时的承诺就是全面提高感光行业的技术水平，这是我们的基础的行动。那时柯达有6个合作对象，对他们的技术提升我们已经完成了，中国符合球质量标准的产品正在大量出口到世界各地，民用数码相机90%产自中国。

　　在与乐凯合作后，除了在协议中的技术转让之外，我们将已经完成技术提升的汕头本地化团队，连人带工厂一起进入乐凯，希望通过渗透扩散的作用，提升乐凯的技术和管理水平，这实际上是一个全球化与本地化再次结合的过程，因为汕头的员工已经接受了柯达全球化的理念。■

　　卢雷

　　生于1960年代的卢雷似乎和许多同龄人一样，上大学，出国留学，最后海归。经过11年的拼搏之后，卢雷成为了摩托罗拉全球副总裁和个人通讯事业部中国区总经理。当总部决定调他去美国的时候，为了留在中国市场，卢雷投奔了新东家NEC，决心将NEC变为中国手机市场中的一流玩家。

　　李亦非

　　有人问维亚康姆董事长萨默·雷石东最看重人的什么素质，雷石东却告诉大家：“我们就要像亦非这样的人。”李亦非已经成为了中国女性职业经理人的传奇。武术明星、电影演员、联合国工作人员，直至维亚康姆中国区总裁，李亦非一路走来，成为了推动中国媒体业开放的一分子，也见证了中国女性走向世界的历程。

　　霍丰

　　40岁出头的霍丰的职业经历十分简单，二十年的职业生涯大部分和惠普联系在一起。1985年毕业于清华的霍丰来到了惠普，事后得知自己中选的决定性因素是“他是面试者中唯一一个表示愿意做销售的大学生”。现在，他成了安捷伦公司首位本地出身的中国区总裁。

　　如果说一个人能决定一家跨国公司在中国的进程，那么叶莺不可不提。在过去的6年间，她领导的柯达（中国）成为家喻户晓的品牌并牢牢占据了中国的影像市场。商界的战绩并不是叶的全部，她经常出现在媒体上与观众分享女性成功的经验——在刚刚结束世界小姐选美比赛的评委工作后，她又奔赴保定处理乐凯和柯达的整合。

　　这就是叶莺——媒体经常用“让时间停止的女人”来形容她的优雅和智慧。作为叶赫那拉氏的后代，叶出生于台湾，在加入柯达之前，她供职于美国政府和外交界17年，曾经是美国政府中第一位被任命为公使衔的女性商务参赞；此前，叶作为NBC的记者，代表美国三大电视网报道邓小平出访美国。1997年1月1日，“美国加工，中国制造”的叶莺，接受当时柯达CEO裴学德的邀请进入柯达，负责开拓中国市场。

　　7年前的柯达正苦于“98协议”的谈判僵局。在这个“全行业合资”的计划中，柯达总计需要投入12亿美元收购中国除乐凯之外的其他感光企业。这是一条与其他跨国公司在中国获得成功的不同路径——更多的跨国公司从合资工厂做起，在试探中一步步加大对中国投资的步伐和力度。

　　庞大而新兴的中国市场令人激动，但高昂的投入和政治风险让柯达总部对此迟迟下不了决心。叶莺的加盟改变了柯达谈判的进程，出色的沟通能力和务实的谈判条件让她无人替代。为了增强董事会的信心，叶莺与CEO邓凯达打赌——柯达的12亿美金不会打水漂。为了说服中国政府，叶莺强调对于资本密集、技术密集的感光行业而言，合资不可能以“交钥匙”而要以一种细水长流的合作方式的形式完成，叶在中国工作的经验让她对中国政府的组织程序驾轻就熟，并拥有丰富的人脉。

　　“98协议”奠定了柯达在中国成功的基础，柯达给中国政府的承诺是“提升中国感光行业的水平，同时建立一个规范的市场秩序。”此后，叶带领的柯达（中国）不断为柯达全球市场创造惊喜。2004年柯达与乐凯合作，拥有乐凯20%的股份，柯达将竞争对手富士远远地抛在后面并牢牢控制了中国感光市场的主动权——去年底，柯达在中国国内销售和出口销售总额超过10亿美金，柯达胶卷和相纸在中国市场的占有率超过竞争者两倍多，不仅如此，中国已经成为柯达全球最大的生产基地之一，民用数码相机90%的生产来自中国。

　　叶莺认为是柯达对中国投资的诚信——“这也是柯达赢得乐凯的秘密”。从投资第一天开始，与柯达合资的汕头工厂和厦门工厂采用了柯达全球的生产标准和管理标准，“柯达在中国生产和销售的胶卷与美国一模一样，许多跨国公司都做不到这一点”；而当中国政府由于欧洲疯牛病而禁止使用牛胶时，叶莺拒绝了走后门从英国进口的建议，“我宁可增加生产成本，从美国进口”；她反对柯达垄断的说法，“柯达并没有用操纵市场控制价格的办法扰乱市场秩序”。

　　事实上，叶莺领导的柯达在中国市场的成功经验对于柯达的全球战略具有示范意义通过加盟连锁的方式，柯达在中国的大中城市建立了超过9000家的柯达快速彩色冲印店，其中1800多家已经转型为数码冲印店。在二三线及农村市场，柯达照相馆的数量超过10000家，这对于像印度这样人口密度较高的不发达市场同样具有借鉴意义。 “一切都在好转，我们在中国两手都要硬”，叶莺说。

　　每年春节，叶都会回到美国陪父亲过春节，而平时则奔波于香港、北京、美国之间。“如果能够在中美文化之间搭座桥或者扮演一个角色，我尽力做好“，她说。■

　　（文/《环球企业家》□ 王亦丁｜文 出自：2004年7月 总第100期）

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