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服务的领导力


中国营销传播网, 2004-08-13, 作者: 晓石, 访问人数: 4111


  “以服务为导向,以客户为中心”是很多服务型企业坚信的不二法门。但是另人沮丧的是进行了若干次“改革”,引进了不少先进的“客户服务系统”之后,顾客对服务的满意度并没有明显改善。这到底是为什么?

  [故事一]

  为了拿到一份手机通话的清单,S小姐打电话到1860。接线小姐热情友好,但答案却是“不好意思,我们暂时没有这个服务”。S小姐不得不解释她是移动的VIP客户,以前有专人给她邮寄,但不知道为什么最近停了。接线小姐让对方稍等,电话不知道被转到了哪个部门哪个人,声音依旧甜美“您好,有什么可以为您服务?”S小姐不得不把她的要求和背景重新叙述了一遍,对方再一次表示了为难。于是电话又不知转向何方,当对方再一次问同样的问题后,S小姐实在是没有精力叙述第三遍,不得不挂断电话。

  人们喜欢舒适的服务环境,友善的态度,但是做到这一点就已经是好的服务呢?在一个五星级的环境生活中享受到贵宾般的服务,而事情却没有办成,没有人会认为这是一个好的服务。服务的本质应该是减少消耗,增加价值。简单的说让被服务者花费最少的精力获得最大的收益。具体到故事一,就是不间段的给S小姐邮寄清单或者在第一个接线小姐处就满足她的需求。甚至可以顾问式的询问清单的用途,然后建议S小姐接受电子清单的方式,加快她的话费报销速度。这里指的消耗包括人力、物力和财力等多个方面。如果收费超过了顾客的心理预期,那服务再好也无法让顾客满意。同样需要到柜台前才能享受的服务,让顾客弃之而去。

  说到服务,不得不考虑它的成本。要提高服务质量增加顾客满意度,就需要增加人手,更新设备,成本就会大幅度上升。事实真是如此吗?当1861第一个接线小姐就已经解决了S小姐的问题,那成本只可能是下降。所以服务质量和成本并没有必然的联系。那问题出倒底出在哪里?以顾客为导向是服务的核心,但问题是有多少企业真正做到了呢?过去,我们强调的是培养服务的意识,而目前的问题在于服务的行动。一线人员想为顾客服务往往心余而力不足。当他们稍遇复杂问题的就需要层层上报,最后无能为力。空调的销售人员不得不满脸歉意的和你说,安装人员不归他管。医生很抱歉的和你说,他们对那个护士也很有意见,但没有办法。EMS的发出方告诉你他们已经准时发货了所以责任不在他们。所有这些告诉我们只有服务的硬件和意识是远远不够的。它需要有一种力量来推动它成为服务的行为。

  [故事二]

  嘉丽·波特曼多次被评为亚州最佳酒店。坦率的说在豪华酒店林立的上海,它的硬件早已经不是最顶尖的。但因为杰出的服务它可以傲视群雄。当酒店总经理被人询问到如何提高服务的秘诀的时候,他告诉了大家一个小秘密。他的普通服务人员可以有两千美金的权限去满足客人的需求。它包括给客人买生日礼物,给VIP客户特别安排,赔偿客人住店时间内意外损失等等。

  波特曼故事的表面是一种对服务的充分授权。其实并不那么简单,它让每一位服务人员在客人找到他的时候,成为服务的领导。自己或者寻找到相关人员迅速解决问题,而不是告诉客人转找其他人员或者层层上报。三天前,我们在另一五星级家酒店开会所遇到的是另一番情形。工程部的人正在给投影仪接线。我们发现连接电脑的宽带网络不工作想让他们修理,得到的回答是“宽带归电脑部管”。于是电话叫来了电脑部的人员,他们说必须要先得到会议部的通知他们才能拿来缆线进行开通。精细分工,各司其职已经不能适应现代服务业。以服务为导向需要提倡一种新兴的领导力,这种力量让服务能够以最迅速有效的方法进行下去。

  那怎样才能让企业拥有这种领导力?它首先需要对企业进行组织架购改革,让直接服务部门领导服务支持部门。在这样的组织结构下,进行“一对一”管家服务。让服务从解决问题到真正能增加价值。

组织改革:直接服务部门领导服务支持部门

  [故事三]

  X先生去工商银行去办理一份汇款,但被告知同城之间无法从存折划款。在再三询问之后被告之除非给这张存折办理一个借记卡。在填了若干份几乎一样的表格,X先生被告知他们的借记卡今天发完了。前台的工作人员也没有想到后台的仓库管理员今天休息。

  无论是银行的柜台还是酒店的接待其人员往往是最没有经验的新手。但其实顾客对这家银行或者酒店最重要的服务印象就是来自他们。当这些年轻的新手所面对不同客户差异化需求的时候只能用“对不起,这是我们的规定”来应付过关。故事三中的重复填表,很可能是为了银行内部管理方便。但是是否有一个即方便客户又便于管理的方法呢?服务的领导力要求服务部门直接对客户的满意度负责。支持部门接受直接服务部门的领导,围绕服务部门提出的要求进行流程改革。试想一下,如果借记卡的仓库管理员向柜台经理汇报的话,他会不顾及柜台的存货情况毅然休假吗?

  所以流程重组的第一步应该是把“前厅部门”(指直接接触客户的部门,以下同)改造成公司的领导部门,就如同品牌管理公司的市场部,高科技公司的研发部,贸易型公司的销售部。把公司最出色的人员安排到这个部门。按照客户的分类把服务支持部门分拆到前厅部门中。比如,对于重要客户,银行就应该是组成一个由重要客户经理带领的一个包括财务、信贷、融资等专家多功能小组进行服务。再如,顾客在购买涉外旅游保险的时候,只要把身份证和费用交到接待小姐的手中,一切都可以完成了。而不是先去咨询,接着找到相应的窗口,然后核对身份和条款,再去收银交钱,最后才拿到保单。

  附于权利的同时,“前厅部门”对简化流程和方便客户负责。他们提出改进服务的建议,领导项目的实施,跟踪最终的效果。故事三中,柜台接待员就应该在每周的例会上把顾客对重复填表的抱怨反馈和她所思考的解决方法汇报到柜台经理处。柜台经理召集内审、结算、银行卡、IT等部门分析方案,限期实施。


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