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惠普称霸“路线图”


经济观察报, 2004-07-26, 作者: 佟蓉, 访问人数: 2197


  现在的惠普与IBM的距离越来越近:2003年,IBM的全球业绩为890亿美元,惠普为731亿美元,相差160亿美元。

  “今年第二财季的统计数据显示,惠普全球营收已经达到201亿美元,以这个速度发展下去,今年达到800亿美元似乎没有问题。”惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀轻松地说,“我们就是要做全球第一大高科技公司,不是第一大IT公司,也不是第一大计算机公司。”实现“全球第一大高科技公司”目标的战略之一,是要做到低成本、规模效益——据说这是惠普CEO卡莉·费奥瑞纳决心合并康柏的根本原因之一。

  第一步:合并

  正是这一目标和“越大越好”的战略触发了惠普与康柏合并的机遇。

  惠普分析认为,建设和管理信息基础设施的市场是最大的。在这个范围内,要成为第一就要通过三个战略来实现:第一个是高科技,第二个是低成本,第三是最佳全面客户体验。“企业和个人有不同的企业和不同的个人。企业里面还要分大企业和中小企业,政府和公共事业,所以我们把客户分成四大类:大企业客户、政府及公共事业、中小企业和个人消费者。每一种客户我们应该给他们不同的体验。”孙说,“考虑到下一步应该怎么走,经过对历史和未来的分析,我们下定决心,在‘建设和管理信息基础设施’这个领域里成为最大的一家。”

  “建设和管理信息基础设施是一个非常重要的,而且是惠普专注的一个领域,惠普称之为水平模式。”孙解释道,“也就是说透过这个基础设施可以服务于企业,也可以服务于个人,可以服务于很多不同的应用,这个信息基础设施里面所包含的不仅是产品、软件,还包含着各式各样的服务。在建设及管理信息技术设施这个平台里,降低成本规模很重要。”

  孙振耀认为,惠普与康柏有很多共同点,两个公司都是采用开放式商业模式,管理方面的不同之处在于惠普的人擅长于做更多的计划,而康柏的人则更善于执行。这种差异在两家公司的正式整合开始后,体会得更加深切。“例如惠普是每三个月检查一次,康柏是每个礼拜检查一次。合并以后,我们就采用了每个礼拜检查一次。所以整合这两年我们一直在互相学习。”

  合并一周年的时候,惠普的评价是“平稳”,到2004年已经变成了“发展”——整合再优化,整合就是希望平稳。“优化了就是希望发展,需要更有竞争力。所以合并第一年,我谈整合,平稳就是胜利;现在我再谈优化,优化就是要更有竞争力。”孙说。

  第二步:整合与优化

  很长时间以来,围绕惠普的一切话题最终都归结为与康柏的合并。

  现在,这个话题终于可以结束在惠普与康柏整合的完结点上,以2004年5月为标志,惠普完成了对康柏的整合优化。

  从5月开始,围绕着高科技、低成本和最佳全面客户体验三大战略,中国惠普在今年5月完成了对组织结构的进一步优化:

  由ESG企业系统集团转化而来的CSG (企业客户及公共事业集团),整合了原来ESG、HPS、PSG等集团的销售队伍,形成统一销售平台,负责除个人消费者以外的所有企业客户包括大型企业、政府及公共事业、中小企业的销售业务;

  由HPS专业与支持服务集团发展而来的TSG(产品技术及专业服务集团),专注于所有企业级技术、产品,以及咨询、外包和售后支持等服务;

  另外两个部门是原来就有的PSG(信息产品及商用渠道集团)和IPG(打印成像及消费市场集团),前者负责PC、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及渠道管理;后者负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品,基本没有变化。

  这次整合之前,孙振耀同时担任惠普中国区总裁和ESG集团的总经理,大部分精力放在ESG集团上。调整之后,孙的更多精力将放在惠普中国区的整体业务上。

  按照孙振耀的描述,合并成功的关键就在于先整合后优化。孙振耀说:“整合不是简单地把两件事情放到一起。整合会涉及到人的感情、工作的习惯、组织管理的效率和方法。比如惠普原来有一些专有名词,康柏的人可能就听不懂,就需要去统一这些名词。”

  惠普进行的调整是希望有专门面对客户的部门,当这些客户有不同需要的时候,只要找一个部门,这个部门就会负责地把公司的内部资源调度、协调好。“平稳整合帮助惠普成功过渡。”孙振耀说,“经过这两年,在2004年的第二季度,我们的营业额达到201亿美元,这是惠普公司首次季度超越200亿美元。去年我们的营业额是731亿美元。”通过合并惠普还降低了35亿美元的成本。

  关键点:基于核心竞争力的扩张

  合并前,惠普的业务发展不太平衡,PC机占的比例较低。而康柏有很多中端、低端的产品。合并后惠普的利润来源比过去更平衡。所以从惠普的经营战略来看,平均地发展是其多元化的目标。

  成立于1939年的惠普几十年来一直围绕自己的核心技术在优势领域里扩张。“我们发现数字化、移动化和虚拟化越来越重要。”孙说。事实上,惠普的产品扩张一直没有离开其核心竞争力——丰富的产品及服务组合、多元化的市场及客户、品牌知名度和惠普之道。

  合并康柏使惠普完成了超越竞争对手的一大步。但要想完成惠普霸业,必须有新的高增长点。于是,在合并的同时惠普也着手在更有潜力的领域里进一步扩展:个人消费市场被惠普认为是不离开其主要核心竞争力、而又有很大发展空间的绝好选择。

  孙振耀说:“我们是要做NO.1的高科技公司,并不是NO.1的IT公司。在过去,可能个人消费者与企业所使用的高科技产品、信息设施是非常不一样的,但今天这个界限实际上已经越来越不明显。例如家电厂商想加入手机市场,手机厂商想进入数码相机的市场,我们想进一步扩展个人消费市场。所以,今天这个世界已经不能用IT来概括,IT只是高科技的一部分。”

  惠普的优化重组显现了一条很清晰的主线,那就是在巩固企业市场优势的同时,进一步加强“数字娱乐”业务,挖掘消费市场的更大潜力。

  近来,惠普频频在消费类电子和IT领域出手:在一年之内连续三次推出投影仪新品,收购汉思等数家公司,不久还将在国内市场推出数码相机等产品。经过合并后的整合与优化,惠普的发展轨迹显得更明确和清晰,也许用不了太久我们将会看到惠普沿着这条轨迹实现其所预定的目标。

  原载:《经济观察报》2004-07-12第168期
       本文由 经济观察报 授权转载,版权属于原出版人



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