资本运作，苏宁的加法如何变乘法

　　苏宁从第一家店到第十家店铺的时候，它是一个“1+1”的过程，而在发展到100家店铺的时候，苏宁需要的是减法，它需要随着越来越多的店铺的出现而信息化自己的供应链、以及各个店铺间的当天结算与回馈，这个时候就是物质的加法、劳动力的减法。从7月7日之后苏宁除了这个之外，还要学会更高一级的四则运算：随着物流、家电等产业基地的建造，苏宁需要在数量的增加上提供质的乘法。苏宁能做到吗？苏宁又是否已经准备好了呢？

　　从200多平方米的营业面积，十几条枪的类似个体户队，经过短短十多年时间发展成为拥有300多家连锁企业、年销售规模120多亿，上缴税收过4亿，员工4万7千余名的家电大鳄，苏宁的扩张加法与苏宁利润的乘法将如何结合？

　　针对这个问题，孙为民先从上式的原因上进行解释：

　　很多人问我们为什么在中小企业板块上市，其实中小企业板衡量的方式是根据股本的规模和募集资金的流通股的数量来定的，并不是根据企业的规模来定的。作为我们企业，相对于国际同行来讲还算是中小企业，但毕竟我们走了那么多年，在国内同行来讲还是走得比较大的，那么在企业做大的过程中间，大企业和小企业相比较，不能说大企业就赚大钱，小企业就赚小钱，也不等于小企业销售就小，我们还是小企业的时候，销售也很大。但是实际上大企业和小企业最大的区别在于：企业的人员规模、管理的结构体系，它发生了量变质变。你能不能不断地适应企业的发展变化，建立一个企业的管理制度，尤其是大企业的管理框架，这种激励约束的机制等等。这些很多企业在做大的过程中都会出问题——大企业的管理方法，并不是所有企业都能够摸索出来的。哪怕就是照搬别人的东西，自己也不一定能够适应。

　　因此，随着上市的进行，苏宁除了投资规模上的改变之外，也许，在管理上的改变才是最为关键的一环。迅速创富的苏宁管理层在获得了巨量的财富之后，如何保持一种二次创业的心态让管理模式进行改型，才是苏宁模式的最大核心。

　　那么，一个好的管理模式将如何提升呢？孙为民认为，从我们的管理模式来讲，首先还是我们企业创始人个人的价值观念要有始终如一的体现。在企业从小到大的过程中，从作为企业创始人的价值观念来讲，首先是他必须要有把企业不断做大的野心。

　　另外这个创业者还要有把企业看作是大家的平衡心，他要始终把企业看成是员工的、社会的，有这样的一种指导思想、价值观念的话，这个企业的构架等方面就会按照一种社会化的、公众化的体系来走。以上这两点也是苏宁十多年能够保持倍速发展的内因。

　　水无常形，苏宁要不断的否定自己

　　任何企业的发展都不是一帆风顺的，特别是对一个短时间内要倍速发展的企业来说，他的跨越式发展不仅仅是蛇蜕皮的蜕变，还要具有凤凰涅磐的嬗变。对这个变化的过程，孙为民提到：比如说在小的时候，90年代初期，苏宁的发展是在和国有企业竞争，很多国有企业试图通过联合的方式对我们进行扼杀。如果应对不好，我们就完蛋了。

　　90年代中期，我们在很多地区做工厂的代理，从事批发等等；到了90年代后期，市场发生变化了，制造工厂出现了新的策略，他们对市场进行精耕细作，很多工厂开始建造网络，这种情况下，我们过去的经营模式就面临着挑战，很多市场空间被工厂瓦解掉了，这个时候要有应对，如果跟供应商硬抗是解决不了问题，如果被动接受就只能自生自灭。企业必须要有创新，我们就开始了连锁这种方式。

　　不同时期有不同的问题，在我们决定搞连锁后，在不同的阶段，在具体的经营模式组织上头，大家也并不是很清楚。也到国外参观学习，通过自己的实践总结，才慢慢把这个模式给总结出来。这个过程中间，即使方向对了，运作不好也不一定成功。即使是在现在，还是存在一个各地区的经销商群体、行业群体的博奕问题，4月份的苏宁温州店铺被强制整顿就是当地团体与政府的共同合力的结果。

　　企业就是要解决问题的，孙为民表示，现在，就大的方向来说，这两三年之内的发展方向我们是明确了，不单是高层，中层干部和一般员工也都明确了。但是两三年后呢？我们还是会遇到创新的问题。微软的18个月危机管理预言对每一个企业都适用。

　　对于企业的发展速度问题，孙为民与社会上的看法却大为迥异：我们企业内部的人来看，我们还是发展得比较慢的。我们能看到企业发展的前景，恨不得能尽快地达到更好的状态，但我们也不能跑得太快，因为太快的话整个团队跟不上。人才啊，各方面的资源啊，不一定能同步跟上，所以，单纯的跑快也是不行的；从这个角度上来说，对于社会上提到的“苏宁神话”的这个说法我不认同。

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