经销商三级管理内外有别

　　如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，关键就是对经销商的管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。白叶针对以上三种经销商，分别提出了有针对性的管理策略。

　　1．对A级经销商的管理

　　白叶进入中国市场之后，在市场启动时期，白叶的重心主要是放在K/A店上。通过遍布全国重要城市的国际性大型超市连锁店将白叶产品铺入全国重要城市，帮助白叶品牌对全国市场实现初步渗透。另外，白叶在向全国扩张时，还在局部地区选择销售能力最强的A级经销商做独家代理，使强者更强，借此进一步推进当地的销售量。这些都体现了白叶对A级经销商的高度重视。

　　在管理上，企业对A级经销商予以最稳固的货源支持和强力品牌宣传支持，目的是要“拴牢”这部分经销商。通过产品供给、货款管理、市场代表管理和奖励政策等各种形式的支持，与A级经销商形成最和谐的合作关系。在货款管理上，可以先货后款，并给予一定的账期和信用额度；在市场代表管理上，市场代表既协助经销商开发市场，又即时反馈经销商动态信息，使公司的策略很好地贯彻执行；在奖励政策上，除了返利政策外，还有协作支持政策。例如，厂家为经销商提供市场策划方面和培训支持以及提供足量的宣传品等，但经销商应严格按厂家要求销售产品。　

　　比如为使A类客户之一的家乐福超市得到更好的支持和服务，我们在销售部下专门设立了一支团队，负责对家乐福的联络和客情关系，与市场部相配合进行多方面的促销方面的支持。除常规的端架，堆头，展架，海报等外，还经常与家乐福联合举办欧洲食品节，西班牙食品节等大型活动，这些举措既推动了销售，提高了品牌知名度和美誉度，也进一步密切了双方的合作关系。另外，为使家乐福的货源能够得到保证，我们为之设立了专门的虚拟仓库，使白叶产品在供不应求时也能够保证家乐福的货品供应。

　　沃尔玛等其它类似A类客户也得到了类似相关的服务。

　　2．对B级经销商的管理

　　B级经销商是指达到一定销售额，且有上升趋势具有销售潜力的经销商。白叶对B级经销商进行广告、促销支持。在这种关系中，企业和经销商的合作较为密切，对终端有较好的控制。白叶注重信息管理、货款管理和营销支持，帮助这类经销商增强对区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息的了解，增强他们现有的销售能力，更大地发挥出他们的内在优势。白叶对部分经销商给予诸如促销培训等方面的支持和指导，以提高其经营能力和自信心。这类经销商有可能发展成为白叶将来的A级经销商。

　　对于企业，并非所有的B级经销商都应该被选择为培养成A级的对象，应该根据经销商的实际情况来定。如果目前审视经销商的销售增长潜力低，但是该经销商同时经营了很多的品种，这说明该经销商仍具有挖掘的潜力，企业应该集中资源和营销优势使经销商适当调整策略，达到经销商适当减少经营的品种，将可能利用的资源用在经营白叶品牌上。还有一种情况是经销商具有较大的市场规模，具有庞大的经销网络，通过规模效应和经销网络的无限弹性，从而给企业带来的收益是不可预见的，因此对于企业来说的问题就是，通过合理的激励方法发挥出经销商的这些优势。

　　现具体以某B 类客户为例来说明我们对这类客户的管理和支持。这一经销商若单纯按销售量来计算充其量也只能算为我们C类客户。按通常做法，我们可能除了收款发货之外很少会做其它方面的支持。但是当该经销商提出要求建设本地社区的白叶品牌专卖店后，考虑到这一模式的长远战略意义和该经销商在这一领域内的丰富的社区实战营销经验，我们将其升级为了B类的客户，并给予了其相应的B类经销商待遇。这其中包括提供大量的产品专刊，菜谱等宣传资料，优惠的供货价格，协助其作相关的营销定位，进行相关的目标消费者分析，共同探讨如何成功的在目标区域内实行强有力的推广等。这些支持直接加强了客户的市场和销售能力，在带动销售提高的同时，也为我们摸索出了一条新的渠道和推广之路，实践证明了对有潜力客户的支持和动态的分级管理体系的巨大优越性。

　　3．对C级经销商的管理

　　对于C级经销商，由于它们一般规模不大，或存在大量的管理问题，在管理上，白叶主要采用购销合同的方式，经销商自购自销；在货款管理上，先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。

　　白叶这种对经销商的分级管理策略使企业得以较为轻松的管理好繁多的经销商，让白叶品牌迅速占领全国市场，成为全国行业市场的领头羊。白叶对A级经销商提供各方面的全面支持，取得了显著的成效。白叶依靠精选出的A级经销商，迅速达到了一定的市场占有率，树立了品牌在人们心中的形象，同时也节约了企业的资源，可以说是以相对有限的企业资源获得了最优的品牌市场效应。

　　同时, 白叶对各级经销商进行的是动态评级，各个经销商的级别不是一成不变的，根据企业的总体战略，在特定条件和特定时间下，经销商可以实现向其他级别的转变。例如，在开拓北京市场的同时，白叶把当时外地的经销商都视为C级经销商，这样，在市场开拓期大大的节约了营销成本，使有限的资源能够实现在北京市场的聚集，从而取得北京市场的绝对优势地位。再如，白叶向全国市场进军的时候，有许多经销商从C类发展成为B类，通过对这类经销商的培养，稳固地建设了白叶在全国范围的经销商网络。由于B类经销商具有巨大的销售增长潜力，所以依靠这类经销商必然会带来销售额的不断上升。对C类经销商的有效管理和控制，则保证了企业的资金安全和白叶品牌价格体系的稳定。

　　总之，在品牌竞争更趋激烈和市场环境日益复杂的今天，善于对经销商进行区别对待和分类管理对一个企业的生存和发展至关重要。与经销商是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合作关系，我们根据企业的发展战略必须有一个清楚的界定。有一个形象的比喻：“企业与经销商的关系有三种：妓女、情人、夫妻。”对部分经销商，我们可能保持友好合作的“情人式”的关系；而对某些特定的经销商，我们则站在战略的高度，致力于建立起一整套完善的经销商管理和服务体系，确保“夫妻式”利益共同体和长期战略伙伴关系的稳固和发展。

　　注：本文节选自即将由人民出版社出版的刘杰克专著北京大学光华管理学院MBA大型营销实战案例《白叶品牌闪电制胜中国市场全程实录》，与本篇同主题文章原载〈销售与市场〉2004年六月下旬刊（渠道版）

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为知名实战派营销专家、北京大学MBA，某营销专业机构高级营销及战略咨询顾问、资深培训师，曾在多家知名外资及民营企业任品牌经理、战略总监、营销总监及营销副总，前为西班牙白叶橄榄油中国市场总策划。 电话：010-86318968 电子邮件： jackpku@pk.org.cn

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