“关于客户和客户需求的知识，是企业各方面知识中最重要的一种。在万科，客户关系管理是与工程、设计、营销和物业并列的五大专业领域之一。率先建立中国房地产行业客户关系管理的专业体系，并使之成为行业标准，是万科客户关系管理团队奋斗的目标。”来自万科客户关系中心的这段话，表明了万科对待客户关系的一种态度。

　　“以客户为中心”这句话，不知道已经被多少企业所使用，印在纸上的，贴在墙上的，简直是数不胜数。又有多少企业真正的从深层次的角度来理解和实施“以客户为中心”，让这句口号从纸上，从墙上走到地上。

　　面对笔者关于万科“以客户为中心”的问题时，王石回答的不是概念，而是一个故事。他说：“现在城市里的人们都想住在郊区，为什么？原因是郊区的空气好，环境好。可是，如果大家都往郊区的话，你就会发现，它的空气和环境质量都在下降。万科有一个项目就是在郊区，由于附近道路的车辆不断地增加，小区住户所反映的汽车噪音意见越来越突出。道路是政府修的，车辆是社会的，按理说是和万科没有关系的，要投诉的话也是找政府。万科没有这样，而是自己投资在临近小区的路段，修了一道能够起到隔离和降低噪音的墙，果然，客户投诉明显地下降了。这是不是以客户为中心？”

　　“肯定是‘以客户为中心’，但却不是万科追求的‘以客户为中心’。最理想的解决噪音的方法是什么呢？隔音墙肯定是要修的，但是我能不能将这堵墙修成一个艺术品，在解决噪音的同时，还能够让人们有一种美的享受，包括小区居民和乘车经过这里的人们。我能不能采用新的科技，在临近小区的路段铺上能够吸收噪音的沥青。再就是，能不能在降噪音墙的背后做一个土坡，铺上花草，上面种上大树，尽管植物的吸收噪音能力不强，但是它能够很好地起到对客户的心理暗示作用。如果这三条我们都做到了，那才是‘以客户为中心’。”

　　万科现在所做的“以客户为中心”距离王石心中所想的“以客户为中心”仍然是有一定差距的，但是他给万科描述了一个“以客户为中心”的愿景，指出了方向。

　　实施专业化战略之后的万科步入了高速增长期，2003年的销售收入达到了63个亿，在未来的几年时间里，万科的增长仍然会很快。但是，万科的增长一定会遇到瓶颈的，这是肯定的。不能肯定的是万科遭遇瓶颈的时间是什么时候，限制它增长的天花板是多高，是100亿，还是200亿。

　　总结而言，对待企业增长瓶颈的态度有两种，一种是等到碰上了瓶颈业绩反弹下来再调整战略、寻求对策；还有一种是在高速增长的时候就着手寻找增长的瓶颈，从战略上提出解决之道。万科选择的是后面一种。

　　从战略的角度来看，在过去的20年里，万科形成的优势还是比较优势，而不是核心优势。现在，万科做战略的目的，就是试图寻求和建立第三个10年中属于万科自己的核心优势。房地产企业到底有没有技术优势？技术优势又能不能够形成核心优势？除了技术层面之外，还有什么东西是属于核心优势的范围，这是当前万科思考最多的问题。

　　王石说：“房地产是存在技术层面优势的，其中重要的就是产业化的程度，整体上看，中国住宅产业化的程度不过是5％，而万科已经做到8%，明显高于同行业的平均水平。这个数子是不是就表明万科做得很好了呢？让我们看看日本，它的住宅产业化程度已经达到了64％，一比你就看出来，万科的差距有多大。未来五年，万科的目标是将住宅产业化程度提高到50％。日本在这方面做得很好，这几年，万科从日本学了很多东西，现在还在不断地学。除了要在技术层面形成核心优势之外，还要在文化方面形成优势。这两年万科尝试着和其他企业合作拿地，但是没有一次是成功的，是什么原因。是对方的原因吗？不是，原因还是在万科自己，对别人信不过，凡事都要按自己的，那别人怎么和你合作呢。你要做大，就必须超越这个瓶颈。否则的话，你就发展不上去。

　　培植忠诚客户、提升产业化程度和变革企业文化，其目的就是为了形成突破增长瓶颈的核心能力。

第 1 2 页

本文作者田同生现任国家经贸委培训中心教授，毕越咨询CRM首席顾问，《IT经理世界》特约记者。欢迎读者与他直接联系讨论有关问题

相 关 文 章（共3篇)

“客户忠诚”在实践中的两种度量 （2002-12-24, 中国营销传播网，作者：CMO国际咨询公司） 用CRM将“以客户为中心”落到实处 （2002-11-20, 中国营销传播网，作者：田同生） 培养客户忠诚五步曲 （2002-06-13, 《世界经理人文摘》网站，作者：Paul R. Timm）