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推新产品,现在是不是时机?


《新营销》, 2004-06-28, 作者: 黄娜, 访问人数: 3148


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  反方

  反对停“银酷”

  专注的焦点

  晓石

  “专注”是最近战略咨询出现频率最高的一个词语。的确,众多的企业是因为偏离核心业务而日渐式微。比如神州数码开始手机销售,ERP供应等四处出击之后出现了巨额亏损;索尼,在游戏和娱乐获得发展的同时却失去了电子产品的创造力。所以从这个角度看,万绿从儿童食品领域向大众饮品的拓展是一招险棋。事实上要不是So Cool产品的误打误撞的成功,这次拓展很可能就损失惨重。

  更要命的是,在竞争对手“跟进”了类似产品后,So Cool居然把自己更优秀的衍生产品银酷给雪藏了,理由是“现在的万绿不具备同时运作两个全国畅销产品的实力”。笑话!没有实力运作两个产品,却有实力开拓一个全新的品类?惟一的解释,就是万绿的决策层已经深深体会到不“专注”所带来的种种危害。雪藏银酷就可以让企业“专注”在紫酷上,从而卖的更多?So Cool 畅销的最主要的原因“时尚”、“新潮”,实际上当Super Cool出现的时候,这一“形象”已经开始被破坏。如果它不能够进一步推出新品,丰富产品线,继续升级形象的话,“So Cool”就很快变成“So Old”。

  “不专注不对,专注也不对”问题出在哪里?其实最根本的问题是万绿决策层对“专注”的错误理解。专注绝不是只做单一规格,而是集中做核心业务。换句话说,我们需要找到的是“焦点”而不是一根光线。这个案例中“紫酷”不是万绿的核心业务,目前而言 So Cool有成为核心的潜力。银酷可以丰富So Cool的产品线,可以升级品牌的形象,可以打击竞争对手,它的推出是加强而不是削弱So Cool。恰恰相反,银酷的推出正是“专注”的结果。同一品牌不同细分产品的推出会摊薄单品产品生产、市场推广、渠道建设等的成本,增加广告效果和谈判筹码等多方面的利益。如果此时万绿公司想推出的不是银酷而是“So Sweet”或者其他,暂停推广就是正确的。

  我建议万绿公司用以下四个步骤去重新规划公司的战略增长计划:

  * 首先严格定义核心业务的界限,并在高层达成一致;

  * 接着判断哪种业务拥有最大潜力,从而保证资源的优先分配;

  * 然后分析目前最大的业务是接近成长极限还是仍有潜力可挖;

  * 最后围绕目前最强大的业务进行“邻近”业务开发和评估。

  这里仍然需要提醒两点:第一,所谓战略是一定时间内的方针政策,一旦确定就要在很长一段时间需要坚持;第二,它在一段长时间之后需要根据市场和技术的发展进行及时的调整。

  万绿的当务之急是火速上市“银酷”,并开始真正有意识的战略规划,专注于自己的核心领域,获得行业领导地位。

  新产品淘汰老产品理所当然

  张小虎

  我认为新上任的美方总裁“暂停银酷上市”的决策是不明智的。

  一、So Cool已经步入成熟期,开始出现步入衰退期的征兆。农村是检验产品生命周期的一个重要标准,很多产品在进入农村市场后,也曾经有过产品供不应求,零库存、卖断货、配额销售的场面,但最终结果仍旧是以惨败收场。案例中说 “甚至某些小县城也兴起了饮用So Cool的时尚”,我看这是一个危险信号。当一种城市时尚产品成为农村时尚产品时,常常意味着其正从成熟期走向衰退期。

  二、 三流厂商磨刀霍霍,仿冒品层出不穷,是死守So Cool阵地,杀敌一千自损八百,与众敌决一死战,还是快人一步,引领市场潮流,猛推“银色宝贝”?春兰陶建幸的做法,很值得其借鉴。当年在空调卖得最火之时,陶力排众议,转造卡车,实现胜利大逃亡。如果他当初执“迷”不悟,坚持到底,今天的他,即将面对300家空调厂的围追堵截。

  我的建议:

  三、四月份正是饮料上市的大好时机,接下来的几个月又是饮料的销售旺季,万绿的银色宝贝此时不强行上市,肯定会坐失良机。依我看:洋总裁初来乍到,应当把So Cool当做金牛产品以榨取其剩余利润之时,早日掉转枪口,抢在饮料旺季到来之前,挟So Cool之余威,全力以赴主推银酷新品。

  新产品机会稍纵即逝

  张纲

  在饮料行业做久了之后,深刻地理解到一点:对于众多民营企业而言,生存是第一位的,稳健的发展是第二位考虑的事情。案例中的万绿,虽然具有美资背景,但对这个转型不久、品牌影响力属于草创期的企业而言,生存仍是第一位的。美资老板为万绿设计的发展思路极其稳健,这适合一个处于需要急速上升的发展初期的企业吗?美方的谨慎也许出于自己全球事业的考虑以及建立一个长远品牌的目标,同时他们对这个新入主的企业暂时缺乏掌控的信心,但他们忽视了这个需要迅速反应的中国市场。

  新产品的机会需要及时把握,因为它是稍纵即逝的。可口可乐在这方面是有教训的。对于茶饮料,可口可乐一直在犹豫观望,直到市场被统一和康师傅占领了才迟迟推出冰爽茶,这让我们至少损失了35个市场百分点。

  当军队在前方打仗,遇到劲敌我们会怎样?我们当然要派队增援。我们能不能停下来搞建设?所以对管理和产能的问题,不能把一切都停下来再去处理。

  提醒者

  问题不是出在“银酷”,而是出在“万绿”

  不知道自己成功的原因,未来必将失败

  俞雷

  在我看来,万绿的失败只不过是个迟早的问题,因为这是一家不知道自己为什么会成功的企业,也许未来也同样不会知道自己是怎么失败的。

  So Cool这个产品之所以成功,是因为饮料市场的喜新厌旧的基本特质所决定的。业界除了可乐系的几个碳酸饮料和普通瓶装饮用水之外,以“概念”来取胜的产品,无一例外地都经历过潮起潮落。从推运动装水的概念到茶饮料到果汁再到“营养素”饮料,产品新陈代谢的周期正在变得越来越快。所以,万绿需要研究的不仅仅是简单的产能问题,他们所要面对的是两个巨大的挑战:产品和品牌的发展战略以及这个公司无比糟糕的管理。

  从产品和品牌战略上看,So Cool只有一个单品,但问题在于,这个单薄不仅仅是口味的问题,而是他们对新品开发毫无准备,在Super Cool和其他品牌对其合围之势已经明显形成之时,So Cool的差异化战术早已黔驴技穷,这个时候,如果再在产品的分销上没有十足的优势,继续保持原有的市场份额几乎是不可能的事情。

  哪里有改变So Cool未老先衰的药方?

  陈宁

  在案例中,我窥见到万绿公司从上到下的"无序的忙碌"和"有序的无效",至少从它对So Cool施行的产品管理来看。

  紫色So Cool的未老先衰、银色So Cool的举步茫然,这一切,只是困境的表象。我丝毫不怀疑万绿公司的营销管理人员,对此有比我更清晰的认识,然而,追本溯源,我认为So Cool是一个早就患上了先天性缺钙的孩子,并且是个计划外怀孕的早产儿!

  饮料业的高竞争强度,使得万绿公司在被动应战的同时,寻机奇兵出击,直至重振江湖。但So Cool缺乏一体化产品管理的先天缺陷,对万绿公司来说,只是救急与应景,在上市第一年度的关键时期,终没建立起相对稳定的核心优势和利已市场。产品最初的创新性,也在简单化的品牌推广和滞后的分销系统中逐渐模糊。对市场的最大贡献,反而是激荡起同行们更高起点的“头脑风暴”,在货架上催生起一支互为鱼食的“兄弟连”。

  在竞争相对透明的消费品业,市场风险,固然没有谁能做到绝对可控,但也没有什么是不可预期的。产能制约、物流不畅、竞品跟进等等这些后期问题,其实是市场给机会主义者最现实的礼物。面对银色So Cool两难选择,万绿管理者必须再次审视So Cool系列产品所附有的共性问题:

  1.我用So Cool来做什么?它侧重于承担品牌重塑者的重担,还是用来建立高赢利产品的基石,仰或是孳生出一条条能不断刺激分销系统活力的鲶鱼,还是其他?

  2.如果我对So Cool确立了较高、较长远的预期,那么,现有的管理与分销系统将要借机作哪些变革,甚至革命?

  3.对内,如何构筑起So Cool与母品牌或相关品牌的价值联系?对外,如何建立其核心壁垒(当然,如果只想它成为本年度产品目录上靠前的一个产品,这些可以不去想)?

  4.权衡延伸So Cool产品线可以做到的不同方法,比较它们不同的风险收益和可行顺序,从而判断推出银色So Cool是否是现时最有效的“强心剂”,还有没有更适合的方法。

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