基地所在地要学会不破不立

　　相比较海外的大型家电企业而言，正在做大联合舰队的中国家电企业还仅仅是一个小舢板。张瑞敏曾经说过，对这些用小舢板组织起来的舰队而言，我们不可能让每一条船自己靠岸然后依靠自己买菜，自己去补充给养。所以，我们在看到家电企业在做大基地的同时，更要看到其背后的统一分配体系如何完善？在基地建成后，是条块分割管理，还是系统管理将是企业能否打破自己的关键。

　　海尔最重要的一点就是早在1998年9月8日就提出了“市场链”流程再造概念与建立内部“模拟市场链”机制的思路。并在随后的时间里逐步完善的推出：海外推进本部、物流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部以及信息流推进本部。从而在打破了原来的总部与各个基地的版块分割，并彻底地将生产基地定位在集团物流系统与商流系统之间的订单执行者脚色。海尔合肥工业园的设计如此，海尔巴基斯坦的工业园也同样如此。

　　海尔集团副总裁梁海山表示，一边是在全国、全球建设生产基地，一边是把这种基地的脚色进行换位，并逐渐地把这种角色与集团进行调和，可以设想，一辆战车边敲打着零件，并来回调换着人手，然后还要冲锋陷阵，肯定有很多人无法理解。但事实上，今天正在转移基地的家电企业就是这个状态。海尔的组织结构已经打破了40次，但也因此建立起了海尔特色的BPR（业务流程再造系统），也从而避免了与其他企业的恶性价格战。

　　环渤海经济圈的企业似乎都有一种兼并的爱好，除了青岛啤酒的张扬之外，海尔吃“休克鱼”的胃口更是好的不得了，甚至这种休克鱼是免费送上门来，安徽的黄山电视机厂就是这样的一个冷盘。但也正因为这个冷盘的“破局”，随后奠定了海尔在合肥的工业园的建造，就“破”而后的“立”而言，赢家到底是海尔，还是安徽，反而看不清了。单毫无疑问的是，通过对冷盘的品尝并因此锻炼了胃口之后，海尔今天的总部与各个地区的生产基地之间的关系正在走向成熟。“后遗症”的后座力已经基本消失。

　　亚柯卡说，“有时，即使是最优秀的管理者也像一个带着大狗的小男孩，它只是等着瞧狗到哪里去，他就把它带到哪里去”。在这种情况下，生产基地的转移之于企业，与辖区内的土地与企业之于外来的兼并、开发，都是需要打破一种潜意识的“被带领”之后的明智。从上个世纪90年代至今，已经成为了品牌的家电企业批量死亡我们屡见不鲜。这样的单子我们可以开出长长的一列：牡丹、雪花、白菊、水仙、海棠、高路华、乐华、小鸭、冰熊、美乐、昆仑、北京、茶花、中意、爱多、吉诺尔、齐洛瓦等等。

　　著名家电观察家罗清启认为：除了死亡的之外，中国目前还有几百个家电品牌，按照世界产业大转移的规律，在中国的将来，肯定不需要这么多的家电品牌，尤其是大家都在拼命生产那些严重同质化的家电产品。有一个合理的布局，就是中国80%的家电产品应该由20%的企业来提供，而其他不过是其配套企业。现在来看，吃肉的老虎显然多了，而鹿群又严重供给不足，这只能导致整个家电业生态环境的恶化。对于这些大批量的复制生产基地的企业，与大力鼓励生产基地建设的政府来说，他们不仅仅需要“破”掉自己原来的板块组织结构，以及自己的本土小品牌，更要在两者之间通过市场链的串联作用，形成新的信息系统。正是在这个方面，安徽从黄山电视机厂到美菱的“破”上我们看到了政府与企业“立”的决心，这也成为安徽变身为“第四极”的最好解释。

　　而更具有吸引力的是，安徽主动打破了自己单纯的在家电上的“家电基地”布局，目前，合肥经济技术开发已经形成了以日立建机、佳通轮胎为代表的机械制造、以太古可乐、统一企业为代表的食品等四大支柱产业，在每个支柱产业的背后都是该行业巨大的存量资本和完善的产业配套。 而这一点又恰好吻合了家电企业多元化发展的配套思路。

　　“合肥的几大产业和我们集团的战略布局相当吻合，开发区的四大支柱汽车、家电、食品、化工中，除了食品化工之外其他两项格林柯尔都有。”格林柯尔的总裁助理刘琼在谈到格林柯尔在开发区战略布局的设想时说：“去年年底格林柯尔重组了扬州亚星客车，今年4月份我们又刚刚收购了湖北襄樊的襄轴，在汽车行业，格林柯尔除了小轿车不生产之外其他的都生产。虽然目前格林柯尔在汽车行业和开发区没有联系，但是以后一定会有。因为这里有日立建机、佳通轮胎等大型机械制造企业，在产业配套上相当完善。而且合肥很多机械制造企业的基础都比较好，虽然现在这些企业在发展上遇到了一些困难，但如果有新的资本、新的机制进去，这些企业一定能焕发生机。”

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