来自市场层面的消息，惠而浦中国公司目前正和国内一些企业在谈并购与重组事宜。而从惠而浦的未来战略意图可以看出，惠而浦将把中国作为其在全球的采购中心和生产基地，把从中国市场生产和采购的产品供应其它市场所需，强调和突出中国市场的比较优势与低成本。从全球来看，惠而浦家电在全球共有17个品类的家电产品，而自与北京雪花分手后在中国目前仅仅拥有洗衣机和微波炉两种，显然是非常单薄的，不足以支撑其市场的运作效率，惠而浦必将会把其更多的产品类别导入中国。从惠而浦以前在中国投资的情况来看，已经对市场有所认知和熟悉的冰箱、空调等产品将是未来惠而浦在中国的投资与生产的重要领域。

　　正如《哈佛商业评论》在1998年指出的那样，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，那些业务模式能够有效满足需求，哪些商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能增加跨国公司对当地的了解等问题。这些无疑对于惠而浦的未来战略是适用的。作为晚期进入中国市场并且几进几出的惠而浦来说，他必须寻找到自己的真正的市场机会、满足消费者的需求以及自己作为后进入者的竞争优势。实际上，尤其是后两者对于惠而浦来说尤为重要。

　　“我们将在中国已经建立的两个技术中心的辅助下，带给中国消费者更多的新技术和新产品”、“在中国家电市场如今的情况下，核心技术的应用是最重要的，而做为全球家电最大的制造商，我们在这里拥有很好的优势。在这个基础上，我们将加大力量投入到技术的研发当中去，最大可能地满足消费者的需求”，这是惠而浦新任中国区总裁上任后所说的中国新战略。这些话语中无不透漏出惠而浦的新的竞争策略和竞争优势所在：作为一个市场挑战者，惠而浦要将资源集中于他的竞争对手所忽视的市场需求上，属于典型的竞争手段的“包围进攻”策略。惠而浦未来的战略是除了能向消费者提供像中国电器制造商所提供的产品外，它还要向消费者提供更多的竞争对手所不能提供的服务。实际上，惠而浦在中国市场第一家推出具有加热功能的波轮洗衣机正是这种引证。这也是惠而浦比中国本土竞争对手拥有更多的竞争优势之一。

　　长期以来，国内的家电企业更多的集中于营销的策略上和成本的优势上，而忽略了更高端的竞争战略，以及竞争优势中的差异化竞争策略和聚焦策略。在家电行业竞争日益激烈的形势下，获取企业的持久竞争优势是最重要的。惠而浦的品牌在中国市场上具有比较劣势，营销手段和炒作概念自然是“强龙压不过地头蛇”，但是只要惠而浦认准了自己真正的持久的竞争优势，并长久地坚持下去，那么惠而浦的未来应该还是值得期待的。

　　对于惠而浦来说，它必须认识到它未来的竞争战略：第一，要将惠而浦在中国的生产纳入到它全球的生产体系之中去，这是一般企业没有条件作到的优势。第二，对于未来进入的领域和现有的领域必须采取炯异的竞争策略，给予重新的定位。

　　西门子家电是众多跨国公司进入中国市场做得比较成功得一家。在笔者与其高层管理员交流西门子的成功的战略时，他们强调这样两点，一是持久的信念，二是跨国家电公司进入中国后，一定要把其在中国的生产纳入到其全球的生产体系之中。实际上，当初西门子家电在中国与滁州扬子电冰箱厂的合作经历与惠而浦有相当的类似。正是因为西门子和扬子的合资陷入了困境，才使得西门子拿出了勇气与魄力，更新生产线，加大新产品和新技术的研发，揣摩消费者的需求，把西门子的产品生产纳入其全球体系中，形成统一的质量标准，才获得了今天的成果。我们回顾惠而浦在中国与雪花的合资中，可以看出，惠而浦与雪花的合作，其生产并没有真正纳入惠而浦的全球生产体系之中，最终才导致了惠而浦败在了最基本的产品之上。

　　依据笔者的推断，惠而浦未来在中国市场的产品线将以洗衣机、微波炉、冰箱、空调为主，而这四种产品根据目前和未来的竞争态势分析将是这样的：微波炉、空调将以成本优势战略为主，而洗衣机与冰箱将以歧异性的竞争战略为主。未来微波炉、空调获取的是比较竞争优势，这种比较优势是一种很短暂的优势，而对于惠而浦来说，通过在中国市场的低成本的生产微波炉与空调，可以在很大程度上拉动在国际市场上对这两种产品的较快增长，因为惠而浦的这些产品在发达市场上基本没有成本优势。而在国内市场由于微波炉与空调市场的激烈竞争，加之这两种产品又属于技术含量较底的产品，因此在中国市场的竞争劣势是非常明显的，所以这两类产品在中国国内市场不能给惠而浦带来更丰厚的利润。而在洗衣机与冰箱行业，由于惠而浦自身所具有的产品的差异化与技术的独特优势，加上目前国内电冰箱市场已经从无序迈向有序，从不成熟迈向成熟，所以在这个时候，惠而浦的差异化竞争将是其可持续在中国市场获利的根本优势所在。

　　企业持续发展来自于持续竞争优势，即基于核心竞争力的战略扩张。当惠而浦在中国市场上逐渐站稳脚跟之后，可以考虑基于核心产品的适当扩张与并购买，以扩充全球市场所需。

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