以“跨入世界每个家庭，每个角落”作为经营目标的世界最大的一家白色家电公司惠而浦，在世界其它市场上可谓是威风八面，所向披靡。但自进入中国市场以来，就象是患了大病的将军一样，从没有上演过横刀勒马的气魄来。

　　当松下、索尼等跨国公司在我国市场跑马圈地时，一直在观望的惠而浦在1995年才踏上征战中国市场的航程。一开始，惠而浦对中国市场也是志在必得，气势汹汹地开始了在华的收购行动：雪花冰箱、水仙洗衣机、蓝波希岛空调、蚬华微波炉，一古脑儿通吃。然而惠而浦却象是食而不化，“雪花”随风飘逝了，“水仙”只是昙花一现，“蚬华”烤糊了， “蓝波”黯然失色。

　　几年后，惠而浦不得不退出冰箱、空调市场，资产拍卖广告也上了报纸，一些生产线开始为国内企业做起了OEM（贴牌生产）。　

　　凭着几十年战无不胜的经验和雄厚的资本，惠而浦一到中国，便开始大施拳脚，以图一战而胜之。本来，北京雪花冰箱厂与瑞典的伊莱克斯几乎搞定，惠而浦从半路上杀出，横刀夺爱，硬是从老冤家手中抢过雪花，揽入自己怀中。　

　　在1995年2月与北京雪花合资成立北京惠而浦雪花电器公司，惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60％，由其负责合资公司的经营管理。在注资雪花之前，惠而浦对其一概不知，只凭自己一厢情愿，惠而浦也走上了不归路。

　　盲将军惠而浦开始了在我国的指挥千军万马的征程。

　　当时我国的海尔、新飞、美菱、容升等四大品牌的冰箱就占据了国内75％的市场份额，市场竞争已程白热化。

　　惠而浦对市场上的情况显然是视而不见，没有从技术、质量、营销网络、品牌等关键的地方对雪花进行改造，而仍以原来的雪花为基础，只略施小手术。在当时，惠而浦并没看清消费者地需求变化，仍以雪花的“有氟”冰箱作为市场的主打产品。

　　再者，惠而浦根本不了解中国的“三角债”的实情，发出货不及时催收货款，导致数千万元的货款成为死账。

　　在控股“雪花”两年多的时间里，惠而浦仅生产冰箱6．3万台，产品的销路始终没有打开局面，亏损额高达2．7亿元，不得不于1997年初撤出中国冰箱市场。

　　在与雪花合资的同时，惠而浦还“收编”了上海水仙洗衣机厂，惠而浦仍要执掌帅印，从生产、管理到销售全部由外方掌握，惠而浦甚至相当忌讳水仙插手合资公司的“内部事务”，二者之间的合作并不默契。

　　在产品技术与市场开发方面，惠而浦这个盲将军几乎与合资雪花时犯了同一错误。对于当时的洗衣机市场的竞争形势仍是熟视无睹。在行业风险积聚的情况下，惠而浦水仙只是单一洗衣机产品的模式，在技术方面也没有形成前瞻性突破。

　　不熟悉中国的市场环境也并非致命的因素，因为外资进入中国都会有一段适应的过程，而最要命的是惠而浦不懂装懂，又不重视市场调研，偏偏要外行领导内行，这就象盲人骑着瞎马四外寻找猎物一样，难怪惠而浦在中国市场上一败再败。

第 1 2 3 4 5 页　　　　下页：鼠目寸光，贻误战机 8

相 关 文 章（共6篇)

向左向右，惠而浦中国之路 （2009-11-10, 《成功营销》，作者：洪仕斌） 把脉惠而浦中国未来之路 （2004-06-09, 中国营销传播网，作者：叶秉喜、庞亚辉） 惠尔浦回购水仙：美国家电中国市场转向 （2002-07-12, 中国营销传播网，作者：罗清启） 2002年中国市场家电品牌影响力50强排行榜 （2002-06-21, 中国营销传播网，作者：罗清启） 跨国巨头六步做“土”中国市场 （2002-01-25, 中国营销传播网，作者：罗清启） 力不从心的鲤鱼：展望2001年中国家电企业的跨国经营 （2001-01-11, 中国营销传播网，作者：石川）