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波特“五力分析”的实践精髓


深圳市麦肯特企业顾问有限公司, 2004-06-02, 作者: 刘欣光, 访问人数: 21621


  哈佛大学教授迈克尔·波特(Michael E. Porter)的战略理论可以说是蜚声世界,其最为著名的三本书《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》可以说是所有企管或商学研究所博士、硕士生的必读课本,其分析架构则以“五力分析”与“价值链”为代表,因此,其理论可实践层面有相当的可研究性与学习性。

  在世界上运营较为成功的公司之中,有许多企业对波特的思想是非常尊崇并且奉为圭臬的,IBM公司就是其中的一家。我曾在IBM工作了约25年的时间,无论是当销售人员或管理者,我都曾不断接受波特理论的洗礼,这与我在商学研究所中研究波特理论时非常契合。但有一件事也许是外人不太清楚,即IBM究竟是怎样使波特的各种理论得以成功运用的。实际上,单靠熟读波特理论而未能有一些配合措施,波特的理论也不容易实行成功。企业也许的确可以遵循其战略理论或优势理论来依葫芦画瓢,但若无其他一些重要环节的配合,很容易会因碰到实行上的种种困难而中止不前。

  IBM公司能在1993年亏损80亿美元之后卷土重来并从死亡的漩涡中再度站起来,除了因为自1993年4月1日雇佣了郭士纳(Lou Gerstner)来展开大刀阔斧的人事改革并摈弃终身雇佣制度外,最主要的是IBM实行了一些战略性思考,这些战略性思考是在波特理论之上加入了一些革新的战略执行,这些执行至今仍在方兴未艾地推行,现仅列二点于后,以供参考。

  第一,该公司彻底地向员工灌输“自外向内”(outside-in)的思考方式。IBM可谓战略规划与实践方面的专家,其根深蒂固的目标管理(Management By Objectives)以及滴水不漏的监督与实行使得IBM在过去约100年间在全球纵行无阻。这种情形一直持续到80年代末期。到90年代初期,由于全球经济的变动、电脑开放系统的出现、网络世界的形成、买方市场的优势及多重采购选择,外在环境发生了很多变化,但IBM内部始终沉醉于过去的光荣以及认为一时片刻仍能掌握市场的幻觉,没有及时注意环境变迁带来的潜在影响。直到1993年,随着新的首席执行官的上任,公司逐渐接受了一些新的做法,才使公司有了新的转机。

  “自外向内”的思考是指每位员工无论是参与战略规划也好,参与执行日常的任务也好,都要思考顾客的需求情况。这一点说起来容易,但做起来可不简单。举例而言,当我们进行战略规划、拟定愿景时,常用的一句话是“五年后我们要达成什么样的成果?”以自我为中心的思考方式在今天仍然被大部分企业认为理所当然,但在IBM深坠业绩深渊、人事遭到重大变动后,这种以自我为中心的思考方式逐渐有了转变,在描述公司战略规划的愿景时,其说法已经改为“五年后我们的顾客要我们达成怎样的成果”。也就是说,在考虑问题上,“我”已经退居次位,顾客升至首位(而不仅仅是波特“五力分析”中的“买方”)。这种“自外向内”的思考方式之所以能获得成功,是长期教育训练、主管身体力行并通过实践逐步成功而形成为文化的一部分,从而达到内在化(Internalization)的结果。

  第二,彻底配合顾客的价值标准来改造内部基础架构(Infrastructure)并设计配合顾客需求的流程。在波特的战略理论中,价值链(Value Chain)包括基础架构(Infrastructure)、人力资源管理、科技管理、采购四大支援活动,它们支持着企业的五大主要活动。而细读波特的“价值链”便知,原先波特之所以将基础架构与其他支援活动分开,意在基础架构中专注财务的资金取得、现金运用、与伙伴共用会计系统、合用法务单位、共用政府关系、分享招募与训练员工等。近年来,以战略组合为专业的“MIT模式”则扩大了基础架构的涵盖范围,进而包括了几乎所有波特提及的支援活动(如组织、员工技能、内部控制、内部实行、财务资产、信息科技等),整体而言,像IBM这样的公司是以以下架构来配合顾客需求的。(见图一)

  因此,如果我们将“五力分析”中的买方和价值链中的基础建设连起来看则可以下图来说明。

  在波特的“五力分析”中,切记买方(即顾客)永远是企业最重要的战略伙伴。当然,我们无力贬低其他各方。即使我们运用整体价值链的观念将企业联盟通过“纵向一体化”与“横向一体化”来实行得淋漓尽致,也要永远把买方的利益摆在正中央。在推行“由外向内”的思维方式和“顾客价值优先”的观念以使之深植于每位员工的心中时,在基础架构方面进行配合是个很大的学问。这正如中国的一句古话说说:外行看热闹,内行看门道,的确如此。值此战略大师波特来中国的前夕,诸位领导人除了要领会大师的理念,更要注重将大师的理念付诸实施并获得成功,这才是第一要务。



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