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对销售人员进行绩效管理的几个要点


中国营销传播网, 2004-05-24, 作者: 姜亚东, 访问人数: 10251


  绩效管理是人力资源管理的核心,成功实施绩效管理,可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略,不但能帮助企业理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激发员工的工作积极性。

  销售人员是公司营销策略重要的执行单位,工作性质与一般办公室员工有较大的不同,在绩效管理上,同样要有所区别。要对销售人员进行有效地绩效管理,除了公开、公平、公正的原则,科学、合理、导向适当原则,提倡竞争、奖励进步,鞭策后进的原则外,以下几个要点是必须注意的。

  一、制定清晰、合理、有效的考核指标。绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利,承担明确的责任,因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性,特别是对于销售人员。工作说明书和工作分析是协助有效完成这一工作的有力的人力资源管理工具。工作分析的方法有很多,如访谈、问卷、观察、关键事件法、锚定分析法等,大致可以分为职务定向方法和行为定向方法,前者相对静态地描述各个岗位的特征以及各种有关“工作描述”一类的材料,后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为,属于相对动态的分析。无论采用何种方法,要定出清晰合理的考核指标,管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作,然后抓住工作要素,确定工作要项,订立考核标准。在具体的指标制订上,注意“合理”性,形象的说,指标一定是“跳起来可以够得着的”,如果太低,失去了激励的意义,如果太高,因为难以达到,反而使员工丧失信心,也会失去激励的作用。

  二、在具体的考核指标上,要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类:销售指标如销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量等,经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等,激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等,定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同,管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性指标主要考核销售人员的日常表现,如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。

  一般来讲,根据销售工作岗位与工作内容的不同,有三种定量指标和定性指标相结合的方法。一是量化考核,比如对于全职销售员,完全采用定量指标作为硬性考核,另将定性指标作为激励指标体现,但是所占比例很小,如定量指标标准分值为100分,定性指标的激励分值为正负10分。二是对于销售文员类的岗位,大部分采用定性指标作为考核,另将定量指标作为一种业绩连带指标体现,但是所占比例不大,如定性指标标准分值为90分,定性指标的激励分值为10分。三是对于区域经理及类似的岗位,他不但要对当前的业绩负责,也要对未来市场的发展与规划负责,适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法,如定量指标分值为60分,定性指标分值为40分等。

  三、要重视绩效面谈。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通,指出员工在工作当中的优点、缺点,在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道,是销售人员绩效管理中很重要的工作,否则面对市场,一方面充斥着大量无用的信息,一方面员工不了解领导对自己有什么要求,对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详,他们就难以做出更好的改进。而且一般地,下属对管理者作出的反应,在很大程度上并非根据客观事实,而是根据他们主观上感觉到的"事实",所以交流非常重要,不但会防患于未然,也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通,或者记录员工的绩效表现,形成必要的文档记录。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,通过过程的持续沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。

  四、及时制订绩效改进计划。考核结果出来后,一定要做出相应的响应,在精神和物质两个方面进行正负激励,然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导,然后形成管理上的“有效回路”—这是绩效考核工作的核心内容,因为考核不是为了惩罚或者扣款,是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思,交流和改进,随时让员工知道你的要求和工作的方向,从而使他们真正具有参与感,并更加积极配合你的工作。

  五、屏弃主观想法。不管是对于管理者还是对于员工本人,主观的或无心的成见,都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言,不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法,影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言,不要主观地认为绩效考核不够客观,过程不够周密,不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来,甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。

  总的来讲,在对销售人员进行绩效管理时,一是要把握绩效管理的导向作用,“考核什么就得到什么”,如销量指标占主要位置,那利润一定会被忽视;二是一定要把握住考核的信度与效度,并将绩效考核和员工的绩效改进相结合,从思想和执行的角度对绩效管理系统形成统一的认识。否则企业自以为绩效管理是一个有效的管理“武器”,然而在实际中却变成了走过场,流于形式,不但达不到原来的目的,反而变成了额外的管理累赘。

  原载:《数字家电》04年第五期

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