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基于市场竞争力创新营销组织

金锣集团山东市场营销组织创新案例


中国营销传播网, 2004-05-11, 作者: 刘登义, 访问人数: 4115


  营销分支机构的组织创新,是企业牢牢控制区域市场、谋求与客户和消费者持久忠诚关系的重要保障。如何建立具有创新激情与活力的营销分支机构?如何科学、合理地配置营销人员?如何保持企业在区域市场上的超强竞争能力?

  金锣集团从沂蒙山区贫疾的大地上破土而出,用十余年时间成长为中国十大民营企业之一,并成功在新加坡、香港上市,成为中国当之无愧的肉类“大鳄”,其生猪屠宰、肉制品综合加工能力均居全国前列,与肉类巨头双汇、南京雨润形成三足鼎立之势。

  金锣何以能够在竞争异常残酷的肉类市场上屡创佳绩?除了超低的成本控制能力、优质低价的价值观等成功因素,其超强的市场竞争能力和区域市场把控能力,还来自于根据企业发展战略和外界环境变化,对区域市场的营销分支机构不断进行的组织创新,从而全面提高区域市场的整体市场竞争能力。

  山东市场营销分支机构沿革

  20世纪90年代初,金锣开始从承包冷库、屠宰生猪起家,主产品大部分供应春都、双汇用于火腿肠等肉制品生产,在山东区域市场基本上没有什么营销分支机构。随着屠宰量的不断扩大,快速消化生猪屠宰各种副产品成为迫切需要解决的问题,于是公司在总部临沂成立销售部,并分别在济南、青岛设立销售办事处,租赁省、市食品公司冷藏库和办公场所,开发冻品经销商和面向消费者销售屠宰主副产品。

  90年代中后期,金锣开始上马火腿肠生产线,以火腿肠为代表的高温肉制品取得了异常迅猛的发展,产销量每年均以成倍、数倍的速度快速增长。由于高温火腿肠和冻品在产品储藏、运输、销售、终端、客户等方面存在诸多差异,迫切需要高温火腿肠销售的专业化管理和运作,金锣在公司总部成立冻品销售部、火腿肠销售部,分别负责屠宰主副产品、高温肉制品在全国的销售。在山东区域市场内,考虑到人员成本、工作效率和管理费用,对济南、青岛办事处的管理采取一套班子、多类别产品、多头管理的模式。

  市场巨变挑战区域市场管控能力

  进入新世纪,山东区域的肉制品市场发生一系列重大变化,消费者肉类需求的变化、产品类别和品种的急剧扩充、零售终端格局的变化、肉类竞争格局的演变、竞争对手区域战略、策略和市场手段的创新,市场环境变数丛生,都对金锣掌控区域市场的能力提出了严峻挑战:

  1、区域市场领导地位受到威胁。金锣上马火腿肠较春都、双汇都晚,但凭借“一流质量、超低成本”这个最具威力的行销锐器,加上对本省消费习惯和市场的透彻了解,金锣从春都、双汇手中抢夺了大量份额,1997年后在火腿肠产销量跃升到领导位置。但随后双汇在山东市场发起了声势浩大的反攻,本地另一品牌“江泉”则以更低价格祭起价格战的大旗。山东作为金锣总部所在地,销量增长停滞不前,与竞争对手的差距不断缩小,公司得以安身立命的战略要地受到极大威胁。

  2、城镇与农村市场的分化。山东是一个人口大省,也是一个经济强省。进入新世纪后,山东市场呈现出城市和农村市场的消费差异,东部以青岛、烟台为代表的沿海城市的经济增长速度较快,居民购买力强,消费向中高档、追求品质和健康的方向发展,相应的市场争夺也就异常激烈;而西部广大农村地区的经济发展较迟缓,居民购买力和消费结构则趋向于中低档,但农村市场庞大的消费量亦不可忽略。如何平衡农村和城市市场?如何分配营销资源?都是营销分支机构面临的新课题。

  3、零售业态和零售格局演变。以超市、大卖场为代表的新型零售业态的迅速崛起,给山东市场传统肉制品的批发、零售渠道带来了巨大冲击,城市市场的超市、大卖场成为消费者购买肉制品的主要消费场所,而传统的批发、零售渠道则退居次要位置。零售格局的变化对金锣营销分支机构对各类终端的应变能力、运作能力和掌控能力都提出了全新的挑战。

  4、多品种产品营销专业化要求提高。肉制品行业的激烈竞争加剧了企业产品创新的步伐,在高温肉制品快速发展的同时,低温肉制品也取得了突飞猛进的增长,南京雨润成长为中国最大的低温肉制品厂家,双汇也全面加大低温肉制品的市场拓展。而冻品、冷鲜肉、高温肉制品、低温肉制品在零售终端、流通渠道、储运条件、陈列条件、消费者等方面都存在巨大差异,细分品牌的发展促使各品种产品营销的专业化。

  5、竞争品牌区域市场战略调整和组织创新。1998年成为中国肉制品老大的双汇集团提出了“稳住河南优势市场、夺取山东领导地位”的区域发展战略,打破原来在济南设立销售省级办事处的模式,压缩渠道层次,降低渠道管理重心,营销组织直接延伸到县级城市,并且分品种设立销售办事处,分别在德州、济南、青岛、临沂等4个地级城市各设立冻品、高温肉制品、代温肉制品销售办事处,全面抢夺客户和终端,形成对金锣集团的全面包抄之势。


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本页更新时间: 2024-05-21 05:10:02