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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 看我如何驯“狼”

看我如何驯“狼”


中国营销传播网, 2004-04-16, 作者: 艾浪滔, 访问人数: 6571


半路杀入“狼”窝

  2000年3月我加入广东一家大型民营股份制陶瓷企业,任职市场部经理。该公司年产值在两个亿以上,一年的市场推广费用总投入在2000万左右,且正处于品牌转型期,公司对市场部非常的重视,但这也是该公司老总们最头痛的一个部门,一年之内换了三个经理。我的前一任则是因为没有处理好部门员工的关系,部门内耗严重,工作效率低而去职。等待我这半路杀出的经理的还不知道是什么样的局面。

  当时部门连我共有9个人,2个专卖店设计师,1个平面设计师,2个文案(1个负责媒介),2个市场策划,还有1个副经理。有5个员工都是在公司做了2年以上的了。副经理为人比较老成,颇有人缘,而且是公司一个副总引荐过来的,下面的人和他关系都还不错。进公司时,老总拍着我的肩膀说:这几个人,好几个都是从广告公司挖过来的,能力都还不错,但缺乏集体精神,不大好管,就看你的了啊。

  我仔细观察分析了一下,当时市场部面临的问题主要是:

  1)3个设计师都是个性很鲜明的人,都比较自负,互相不是很合作。文案和设计师们几乎不愿意沟通,各行其事。

  2)整体工作效率比较低,与其他部门关系比较僵,市场部是例会上全公司遭投诉比较多的一个部门。

  3) 策划人员无法和销售部沟通配合到位,做出来的方案总是被销售部否决。

  4)几个老员工比较受上面老总们器重,有点卖弄老资格。

  5)副经理是能力平平的好好先生,并没起到管理者的作用。

  6)因为工厂和市场部是在一起的,工厂统一制定的制度如作息时间等,市场部员工都不怎么遵守制度。设计师们经常颠倒作息,白天睡觉晚上工作。

  7)公司在广东南海的一个镇上,地理位置比较偏,这里招人不是很容易,特别是招聘广告类人才更难,所以公司一直对市场部的员工比较纵容。

激发群“狼”斗志

  面对这样的团队,我没有贸然下手,当时,我采取的方法是:

  第一步:不动声色,静观其变

  前几天,我一直保持着高深莫测的姿态,除了第一天公司进行的礼节性介绍外,我一直在办公室里查阅他们以往的工作记录和内容,并暗中关注他们工作的状况,不和他们做过多接触,而那几天的工作都由副经理去安排。我知道他们都在私底下打听我的来历,也在关注我这新官上任的三把火会怎么烧。果然,连续三天他们看我都没什么动静,他们都有点按捺不住了。有人主动带着点挑衅性地来问我工作如何安排,意图探听我的虚实。

  第二步:逐个击破,攻心为上。

  到第五天,我开始一一找他们谈话,既肯定了他们以往的工作,也指出他们以往工作的不足点,并委婉的提醒他们要注意与人的沟通方式,令他们深感惊讶我对他们的了解居然如此之深的同时也心悦诚服。同时,我也通过这次谈话从侧面对每个员工的工作习惯和特点了然于胸。

  接着,在全公司的会议上,我又先和其他部门经理沟通好,叫他们多提提我们部门的意见,结果一次会议总结出了二十多条企划部的“罪状”。我把这二十几条“罪状”复印出来每人发给了他们一份,然后什么话也没说。部门的面子毕竟也关系到每个人的面子,有几个看了就有点情绪激动。我知道,已经有些触动他们年轻好胜的自尊心了。

  第三步:结构调整

  因为这批员工对公司都有过不小的贡献,而且考虑到招人难的问题,我一上任就裁人显然不是很合适,因此对人员分工我作了一些调整:副经理主要负责和其他部门的沟通协调工作,其为人比较成熟老到,又有公司副总那层关系在里面,所以处理这类事情也能游刃有余;其他部门和企划部的工作往来都先通过副经理,避免了和设计师们的直接交流的冲突,通过副经理先慢慢平息化解外部矛盾,以免部门被孤立。然后我把文案和设计师、策划编成了二个项目小组,把每项工作都当成一个项目来完成。根据不同的任务,指定不同的人担任项目组长,强调共同参与。根据成员的侧重点,每个人都在担任着不同项目的组长,一个项目没完成,组员都要负责任。

  第四步:团队融合

  趁周末机会,我向公司申请了一辆车,自费组织他们去搞了一次郊游烧烤活动。在工厂里呆久了,年轻人都渴望在外面呼吸点新鲜空气,结果大家在一起玩得很投入很开心,气氛非常融洽,因为烧烤工作分工合作的很好,大家吃得也非常满足。算下来,烧烤费用总共没超过300元,部门员工关系倒融洽了不少。我们又用数码相机拍了些活动过程中的合影,回来后我挑了两张比较生动的合影用写真喷绘出来,张贴在办公室,让他们每天都能看到。慢慢让他们感觉到了部门是一个整体。

  两星期以后,我又组织部门去爬了一次南海的西樵山,体力强的提携着体力弱的,男生帮助着女生,互相打趣取乐,气氛更加融洽了。

  第五步:薪资调整

  我又说服公司把他们的薪资进行了一些调整,原来他们都是拿固定工资的,现在我把每个人的基本工资调低了500块,然后取代以0~800的浮动奖金,我制定了一个详细的奖金评分考核标准,奖金月底由我视各人业绩上报给公司。如果你工作突出,工资可以比原来更高,但如果你工作效率或能力低下,则有可能拿的工资比现在低。另外,在纪律制度上的约束也通过奖金体现出来。开始个别员工有抵触不满情绪,后来看到发到手上的工资也未见减少,也就逐渐接受这种方式了。

  慢慢,经过一段时间,部门员工的内部协作精神明显提高;逐渐,两个月后,其他部门对我们的意见也渐渐少了,与销售部的沟通也进一步得到加强,工作效率提高了很多,甚至设计师们都主动改变了在办公室抽烟、上班迟到等坏毛病。

  年底,因为业绩的提升,我们部门每个员工都拿到了一笔不菲的年终奖金。他们都欢呼雀跃,我也舒了一口气,我知道,这个团队已经基本上具备一定的战斗力了。


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本页更新时间: 2020-10-28 05:11:34