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价格和渠道:营销千千结


《销售与市场》1997年第十一期, 2000-07-04, 作者: 周文辉, 访问人数: 10000


  绞尽脑汁策划方案,费尽心机付诸实施,产品俏销了,我却苦不堪言:价格折让的失误,使渠道一片混乱…… 

  "纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。"唐宋八大家之一的陆游老先生这句千古绝唱,在今天,我以一介书生的身份亲自操作市场之后,总算对它的真谛深有体会。

  1996年7月,我当时正在一家广告公司从事市场行销策划工作,主要负责长沙大中润滑油实业有限公司研制生产的"大中"牌机油的市场调查、营销策划。历时半年,倾注了广告主和广告公司全体员工的大量心血,终于策划出一整套营销、广告方案。作为一个刚刚起步的小企业而言,这种不惜花大气力的"先谋后动"是富有远见卓识的。12月12日,我又受广告主的邀请,一起执行这套作战方案。

  回顾半年多来操作市场的历程,真是感慨良久。杨青山先生所说的"老板手中四张牌",我们的产品牌和广告牌,可以毫不夸张地说,打得非常漂亮;可是,价格和渠道这两张牌,就打得有点"臭",以致笔者没有心情去呕歌成功之处,倒是极想把我们在价格和渠道方面走过的弯路一吐为快,以期和读者诸君一起寻找"牌理"在哪里。

  通过市场调查分析,我们发现,长沙机油市场竞争态势是现实的竞争不太激烈,各种品牌在市场上"都有饭吃,有的还吃得挺香",但潜在的竞争将会不断加剧。考虑到"挑战者"(我们在策划时已将"大中"牌改为"挑战者",并立即进行了商标注册)资源有限,不宜打持久战,必须集中全部资源优势在较小的市场(长沙市)上打一场速战速决的"闪电战"。这就是我们制定的快速渗透策略,以较低的价格,立体式广告促销攻势迅速启动市场,取得尽可能高的市场占有率。与此相适应,实行推与拉相结合的方针,即一方面激励中间商乐意经销并积极推销,另一方面,吸引消费者指名购买"挑战者"机油,双管齐下,形成一股强大的合力。

  为了刺激经销商每次多进货,我们首先采取了数量折扣(见下表)。设想是,以赠送产品为主的数量折扣比起直接的价格折扣更有利。既可以维持统一的价格秩序,又可以扩大产品的市场覆盖面(经销商必须把赠送的产品推销出去以后才能获得折扣的好处),同时,厂家只付出成本价却让经销商获得超值享受。这种办法对厂家来说确实是有利的,但这种有利性只存在于理论上,经销商可不怎么买帐。

    

  从上表看,一个经销商一次进货50件 API SE的机油,须动用资金11280元(50件×标准出厂价37.6元/桶×6桶/件),可获赠 API SE机油2件,价格451.2元,如果按厂价批发的话,他只有4%的批发利润。我们这个折让表是按进货越多,折扣越大的思路设计的,如果经销商一次进货达200件的话,须动用资金45120元,此时可获赠40件产品,折扣率20%。一次进货200件的利益虽然很诱人,但须动用资金过多,加上占用仓库空间,库存商品风险等原因,使它成了可望不可即的目标,故经销商中的大户反应冷淡。除了数量折让没有对经销商构成强有力的诱因之外,广告投入到产生效果有一段时滞:新产品引起消费者的注意,刺激兴趣、激发购买欲望到采取购买行动存在时间差。总之,第一个月的市场启动效果不甚理想,仅实现销售6万多元。

  急于让市场迅速升温,第二个月开始,我们采取了两大举措:一是公开向社会征集放空表演车辆,并请读者参与读报有奖活动;二是修改经销商的折让标准,改数量折让为价格折如,利益向经销商方面倾斜。(见下表)

    

  新的折扣标准推出,精明的生意人开始嗅出有利可图的香味;广告促销也正在潜在消费者心中发生作用,到汽配店、汽修厂指名要"挑战者"机油的司机朋友日渐增多。结果,春节刚过,订货的电话接连不断,营销部天天门庭若市。 

  2月26日,放空表演圆满成功。众多经销商亲眼目睹了这一壮举,对产品质量更具信心。原先还在持币观望的经销商,看到捷足先登的同行们经销"挑战者"机油正牛气冲天,终于按捺不住发财的诱惑,纷纷打电话表示进货意向;不久前还对现款现货的付款方式嗤之以鼻的万达润滑油销售公司--长沙润滑油流通领域的"龙头大哥",老总也亲自登门拜访,表示出强烈的合作意愿;早先不做润滑油业务的汽配店老板也跃跃欲试,企图搭上这次"赚钱快车"。

  记得产品刚上市时,因为是本地制造,行内人士认为"出身不好",对其能否在市场上打开局面持怀疑态度。如今,短短两个月的时间,即以迅雷不及掩耳之势席卷长沙机油市场,月销售额突破60万元大关,取得这样好的业绩,终究是令人鼓舞的。大家沉浸在胜利的喜悦之中,以致于对市场上已出现的价格和渠道紊乱的迹象没有及早察觉。

  应该说,新的价格折让标准对强力启动市场是功不可没的,而它引发的副作用也同样不能掩盖。

  副作用之一:20%的价格回旋余地导致多级批发的滋生,并造成对地(市)市场的冲击,给今天的地(市)市场开发留下了隐患;

  副作用之二:被价差吸引的少数投机分子在公司采取紧缩政策时,低价恶意抛售,严重扰乱市场价格秩序。

  此外,由于折扣标准设计不严密以及营销员拿着折扣表摊牌交易(按生意常识本应是把底牌装在心里,经销商的具体折扣由反复的谈判确定),导致经销商的进货数量都带点戏剧性,即大多都是11件,21件,51件,算是钻了"法律"的空子。

  问题陆续反映上来,广告促销已明显见效,消费者市场已全面启动,必须来个紧急"刹车",重新调整利益分配格局,减少对经销商的价差。(利益驱动成为当时政策调整的最大出发点。) 

  于是,"紧急军事会议"连夜召开,会议主要议题是:重新确定价格折扣标准和理顺渠道秩序。讨论结果:取消八折进货优惠,发展特约经销商,给特约经销商的价格折扣为8.8折,其他非特约经销商最高折扣不超过9折。对渠道的考虑是:对曾经8折进货的大户优先发展为特约经销商,以安抚他们因为价格调整带来的波动,同时,为了不受制于某些特约经销商,采取"双轨制",即一方面利用特约经销商固有的网络发展一些零售商;另一方面公司直接掌握一些中型零售商和集团消费,以对特约经销商形成制衡机制。

  "一石激起千层浪"。这对刚尝到8折优惠进货甜头的经销商来说,无异于"割了一块肉"。有的气势汹汹找上门来,说我们发动"军事政变",他们有一种"被强奸"的感觉;有的扬言永远把"挑战者"扫地出门。是的,来得太突然了,"割了人家的肉还得止了人家的痛"。一声令下,全体营销员倾巢出动,逐个做解释说服工作。我们的策略是,先伸出屁股让人家打个痛快,然后,再平心静气地诉说缘由,待他们的气稍微消了后,紧接着以"挑战者的阵营在扩大……"为题召开了"挑战者"首批特约经销商授牌签字仪式。在这一打一捧中,一场风暴总算平息了。 

  正式授牌后的特约经销商开始大展拳脚。价格与渠道之间那种"剪不断,理还乱"的矛盾不但没有得到化解,反而纠缠得更加复杂。 

  矛盾之一:在确定特约经销商名单时,我们考虑到地域分布的合理性,力求给每个特约经销商一定的势力范围。可能是同行生嫉妒吧,划定的区域,特约经销商占领不了,纷纷舍近求远,由于地盘的相互交错,特约经销商之间的地盘争夺战由此拉开帷幕,而他们争夺战中最大的"武器"就是价格竞争。

  矛盾之二:既然给你的地盘占领不了,机油又是一种购买频繁的方便消费品,必须在零售环节点多面广,总不能让竞争对手乘虚而入,公司直接攻下这些堡垒。看到自己的邻居也扯起了"挑战者"的横幅,特约经销商与普通经销商之间的明争暗斗随之漫延。 

  矛盾之三:一些有发展潜力的中小客户原本从特约经销商处进货,但因厂家就在长沙,加之营销员暗中怂恿,他们后来纷纷转向直接从厂家进货,这等于抢了特约经销商"碗里的饭",这就导致特约经销商与制造厂家之间的摩擦日渐加深。 

  矛盾之四:受任务的约束和利益的驱动,营销员手头上掌握了比较多的特约经销商,业绩就蒸蒸日上,颇有点"拥兵自重"的味道;手中没有"重兵"的营销员急中生智,纷纷牵线搭桥,成了"联购分销"的导演。即联合几家中小户以一家名义进货,享受9.5折或9折优惠,这些经销商花同样少的钱能赚取更多的差价,何乐而不为?营销员呢,通过组合市场,把业绩做上去,既体面又实惠,当然是乐此不疲,于是乎,营销员之间互相指责的不愉快之事也时有发生。 

  此四种矛盾相互交织在一起,推波助澜,火上加油。每日里,电话响个不停,其中大半是经销商之间互相告状、牢骚、怨言,营销部也成了"人民内部矛盾调解委员会",不是忙着摆平这边,就是忙着说服那头,真是弄得焦头烂额。

  矛盾激化的直接结果是市场零售价格下跌。原因在于:(1)9.5折和9折进货的经销商一般是批零兼营,因为有较大的价格回旋余地,以普遍低于规定的零售价出售,形成批发商在零售环节与零售商进行价格竞争的格局,零售商原本执行价格比较坚挺,但因批发商的"烂价",最终只能让步;(2)特约经销商在抢地盘的过程中,降低批发价,零售商是"有奶便是娘",哪家便宜进哪家,进货较便宜的零售商就以低于同行的价格出售,以此招揽顾客。

  而市场零售价格的下跌,严重损害了广大零售商的利益,极大地挫伤了零售商的经销积极性,反过来向厂家施加了压力,要么降低出厂价,要么忍受市场份额下降的痛苦。

  批发商低于厂价批发已成为公开的秘密。为了抑制这股浊流的漫延,我们再次决定:(1)取消9折优惠;(2)成立市场价格执法队,同时悬赏1000元,特约经销商凡低于厂价批发的,一经发现,一律取消,并对提供证据者重奖;(3)迅速组建地区营销分公司,直接面对零售商销售。

  长痛不如短痛。宁愿忍受短期市场份额的减少,也要立志焊接一个坚实的船体,彻底理顺价格和渠道秩序,形成一个良性循环。

  市场是有其运行规律的,若违背它,就会受到它的惩罚。交了一笔学费以后,自有体会在心头,愿诉诸文字,和大家资源共享: 

  A.价格折让标准决定渠道级次。 

  价格和渠道是互相捆绑在一起的,其中,价格的高低幅度决定渠道的角色扮演。在策划时,我们设计的渠道是宜短不宜长,也就是说尽量减少中间环节,即营销部→零售商→消费者。但在执行过程中,由于急于求成,兴奋于批发商的大量进货,以此作出8折价格优惠的规定,导致多级批发,乱价的回旋余地太大,而渠道太长,厂家便失去了有效的控制。 

  B.在渠道的安排中有一种强大的保持现状的惯性。企业在选择渠道时,既要着眼于今天的销售环境,又要考虑明天的销售环境。当你和独立的经销商签订了合同,就必须尊重其经销权利,意味着一种长期承诺。一旦变动,极易遭到对方的抵制或恶意的报复。

  C.制造商应成为"渠道领袖"。

  一个分销渠道是一种重要的外部资源,渠道成员的分销效率关系到整个营销工作的成败。因此,首先要像寻找结婚伴侣一样慎选合作伙伴;其次,要培养建立一支嫡系的"营销野战军",充当批发商的角色,承担开拓市场的重任,直接面对众多的零售商开展工作。这样,便于控制渠道成员协同作战,掌握征战市场的主动权,提高整体作战能力,而不至受制于某些批发商。

  "在游泳中学会游泳"。价格和渠道虽是两匹不愿的野马,但我们只要知其脾气,顺其性情,就能轻松自如地驾驭它们!





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