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联想的“精神病”(五)

姜汝祥访谈:联想的惟一出路是与神州数码合并


《公司》杂志, 2004-03-31, 作者: 尹生, 访问人数: 4906


  联想过去3年的不佳表现是其为分拆所付出的代价。分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。

  时间:2004年2月19日

  地点:北京金泰大厦8层锡恩公司总部

求变还须善变

  《公司》:昨天(2月18日)晚上,联想集团公布了新的调整方案,对于联想的这次转型,您的第一感觉如何?

  姜汝祥:联想在很积极地求变。联想是我非常敬重的一家中国公司,我从其身上看到了别的公司少有的进取心。我曾经写过一篇文章,叫做《没有伟大理想的企业,注定长不成巨人》,对比的就是联想和长城。以我对联想10多年创业经历的观察,联想是一家有远大抱负的公司。在此之前,它已经进行了多次大的变革。比如从最初的“技工贸”转向“贸工技”,后来又从“贸工技”转向做“高科技的联想”。

  《公司》:但仅有求变的愿望是不够的,在中国,变革成功的企业少得可怜。您觉得这次转型的成功系数有多少?

  姜汝祥:这要看联想对未来的预测和把握能力。比如,联想为什么选择这样的产业布局和产业策略?它的依据是什么?这样的预测与未来产业的发展趋势是否一致?当出现不一致时会采取怎样的对策?如果不能对这些问题做出回答,是很危险的,因为前提可能就是错的;相反,如果方向和路径都没问题,我相信以联想的执行能力,成功系数还是很大的。

  《公司》:就是说,杨元庆和他的班子在做这一系列决策时可能是在“拍脑袋”?

  姜汝祥:作为外人,我们无法判断联想的决策过程,但至少在他们透露出来的信息中,我们没有清楚地看到这方面的内容。如果他们在这方面作了充分的研究,那至少在公关宣传方面有一个重大失误——怎么可能不把这么重要的基础依据向媒体公布呢?

  我的这种担忧并非没有根据。2000年之后,联想在战略选择与业务选择上的左右为难,至少说明他们在客户价值与未来趋势的把握上做得不够。

分拆是个错误

  《公司》:您有个观点,就是联想不应该与神州数码分拆。您现在还坚持吗?

  姜汝祥:是的。我觉得今天的事实已经证明,联想正在为它的分拆付出代价。一个企业的分拆,必须是基于业务层面的要求,并且通常只有两种选择,一是惠普式的客户价值层面的分拆,一是AT&T式的行业垄断性分拆,没有联想式的因人设事的分拆。

  惠普之所以分拆,是因为医疗、计量仪器等业务与计算机业务混在一起,人们分不清它到底是一家怎样的公司,导致品牌价值下降。这时,惠普将医疗、计量仪器等业务分拆出去,成立独立的安捷伦公司。当然,惠普也可以采取砍掉医疗、计量仪器业务的做法,就像IBM砍掉硬盘业务一样,但本质上是一样的。

  AT&T式的分拆,乃至微软不断面临的分拆压力,发生在一家公司已经强大到了阻碍行业发展(通过遏制竞争)和损害消费者利益的地步,必须分拆,政府会在这种分拆中扮演重要角色,比如AT&T,分拆后美国的电话费大幅下降。为什么微软后来没有被分拆,是因为不能证明分拆后对消费者有好处。

  联想为什么分拆呢?据了解,当时公司里有两个杰出人才,一个是杨元庆,一个是郭为,而CEO只能有一个,选择任何一个,另一个就会离开。为了留住这两个人,只能将联想一分为二。有人说,实践证明这是英明的,但我觉得,因人设事的分拆怎么可能英明?

  《公司》:这可能还是中国传统的儒家中庸思想在作怪,它与在商言商的精神不合拍。这说明,联想在现代企业制度的建设方面仍然不彻底。

  姜汝祥:你说得对。这里面实际上就是中国传统中“人治”因素的影响。我觉得,这也是联想发展中的一个局限,它对一部分能干的“事业经理人”看得过重,而对职业化体制的建设没有做出同样的努力。“事业经理人”能够保证你成功,但不能保证你持续成功。我们现在可以清楚地看到目前的苦果:联想在战略上付出了巨大的代价,当神州数码被分出去后,联想就没有了未来,它不知道该走向何方,而神州数码也没有了现在,它不知道现金流从何而来。结果是双方越来越靠近,联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域,神州数码也要通过与长城合作来进入计算机制造领域。

  一句话,分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。


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