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联想的“精神病”（五）
7 上页：第 1 页 《公司》： 杨元庆在总结过去3年的“执政”经历时，将“总体没有达到预期目标”的原因主要归结为缺乏“创业激情”，您认为导致联想丢失创业激情的主要原因是什么？ 姜汝祥：是文化。联想一直以来倡导的能人文化淹没了它的创业激情。当杨元庆说联想缺乏创业激情的时候，其实可以从两个层面来看：一是联想追求未来的冲劲不如以前，这点我同意，但这并不是说，联想缺乏能人。恰恰相反，联想能人太多了，导致这个体系反而会出问题，因为没有形成一套机制，让这些能人各就各位，服从一个大的联想，结果效率大打折扣。 联想为什么会形成能人文化呢？主要是由于联想处在一个竞争很激烈的环境中，为了生存发展，不可避免地以成败论英雄，这在一定程度上与职业化是冲突的，柳传志对“事业经理人”的重视，以及对杨元庆和郭为因人设事的分拆上，都说明联想是有帮派的。 帮派就是由于过分强调利益和能人而产生的。当然，所有公司都有帮派，但优秀的企业中帮派的力量相对于企业文化，其作用永远是微不足道的。当然，这里的帮派与黑社会中的帮派不是一回事，它是由于某个人很出色，公司就要容忍他，允许其破坏一些制度，为这个人来设计一些特殊的东西。我个人觉得，联想的文化过于看重实用性和时效性，过于强调能人，强调靠能人来创造机制，而不是让机制来驾御能人。联想的机制在国内是不错的，但当它碰到能人系统时，在很大程度上不得不时时做出一些牺牲，进而影响了联想的职业化水平，而职业化是长期效率的保证。 《公司》：您的意思是不是说，由于能人太多，而联想又过分依赖他们，结果随着地位的巩固和提高，导致这些人逐步养成一种坐吃山空式的惰性？ 姜汝祥：不完全是惰性的问题。当一个产业和市场的竞争非常激烈时，企业有两种选择，一是依靠所谓的能人从业务层面实现突破；二是整个公司形成一套对外界的反应机制，而且有一个相对长远的计划，形成较好的竞争力，引导公司战胜对手。 联想的情况是，在业务层面，还没有形成一个让大家都看到希望的统一方向。当未来不明确时，对它的每个业务的要求就更高，否则很难在现实中生存下去。而整个市场的竞争越来越激烈，利润率越来越低，又反过来促使公司更加注重短期效益。这可能就导致一种变异，就是当竞争越来越激烈，利润率下滑，而未来又具有不确定性时，就没有人愿意站出来为公司的事情负责任，上个世纪90年代初的IBM就经历过这种情况。当时并不是它没有能力做小型机，而是没有人愿意站出来为大型机的失败负责，也没有人愿意为开发小型机的风险负责任，相互推诿，做一些表面化的事情。联想会不会出现这种情况呢？逻辑上我觉得是可能的，而且有很大的可能。 《公司》：那您认为，杨元庆应该怎样做才能重新激发创业精神呢？ 姜汝祥：显然，必须依靠新业务来激发创新精神。在目前的业务体系中，是很难再做出大的突破的。联想目前的主营业务PC等，越来越接近价格战的状态，在这种情况下，怎么样激发创业精神？什么是创业精神呢？是高风险高收益。这就需要新的业务和新的远景。这是联想激发创业精神的关键所在。 《公司》：目前，情况对杨元庆似乎很不妙：在未来很长一段时间内将扮演联想主要现金流来源的核心业务层，面临着前有行业整体利润下降压力，后有戴尔、IBM、惠普等国外“虎狼之师”追堵的局面；在作为下一个主要现金流的通讯领域，联想在PC领域的成功经验似乎很难派上用场，而且这个市场的竞争也越来越激烈；在IT服务层面，正如您所说的，整体市场还没有成熟，用户对硬件价值的看重仍然远胜于看不见的服务，短期内厂商还必须以培育为主，产生利润几乎是不可能的。难道杨元庆就只能坐以待毙吗？ 姜汝祥：我的建议是：与神州数码合并吧，越早越好！除此之外，别无良途！合并后就会形成黄金组合，通过硬件（联想集团的强项）可以制造现金流，而IT服务（神州数码更有优势）则构成联想的未来。同时，合并的意义还在于，它势必使联想对过去的能人文化有所反思并重新调整，而业务上的保证，又可以为文化的重塑提供支撑。 （姜汝祥：北京大学经济社会学博士，北京锡恩企业管理顾问公司总经理。曾任摩托罗拉战略规划经理，北大光华管理学院高层经理培训中心副主任，2002年获“中国十大海归创业人物”称号。所著《差距》一书受到王石、柳传志等企业家的好评。） 原载：《公司》杂志2004第4期 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： sevenson_yin@26.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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