以话费补贴销售

　　尽管陈晓把与联通的这个合作看得十分简单，在轻描淡写的背后，是详细的推广策划和成本计算。据悉，双方首次合作的范围仅是：永乐承诺在一个月内帮联通发展2万名ＣＤＭＡ用户，即卖出2万部ＣＤＭＡ手机。而永乐给联通开出的条件则是，如果推广不顺利，永乐将拥有这2万部手机的最终定价权。这就意味着，永乐可以用超低价格，甚至低于进货的价格进行销售——对永乐来讲，这是底线，也是在最后一刻可以进行自保的一个绝招。

　　当然，绝招只能最后再用。针对上海人精明的特性，永乐在大部分卖场推出了Ａ、Ｂ两款人性化入网套餐。另外，永乐还针对神州行的“先付费后使用”而采用了“先使用后付费”的策略。当然，永乐采用了信用保障策略：每个使用者需要注册社会保险号。

　　这些成功的销售策略，都是永乐和联通共同策划的，它使永乐根本没有费多大劲就在一个星期里卖出了1．1万台ＣＤＭＡ手机，第一个月就成了全上海推广ＣＤＭＡ手机的最大渠道，在2002年下半年占据了一半以上的ＣＤＭＡ市场——即使是其他经销商也争相涌入这个市场的2003年，上海永乐也稳居上海第一。

　　卖手机只是一次性交易，手机使用带来的增值才异常巨大。永乐如果只停留在卖手机上显然是不够的。于是，陈晓的眼光盯上了手机话费的分成。

　　用陈晓的话说，从2002年8月开始，永乐的地位发生了转变：它从一个手机“经销商”成了一个“虚拟运营商”——只要永乐卖出一部ＣＤＭＡ手机，就将与上海联通进行话费分成。这种政策一直沿用至今。

　　“确切地说，永乐不能算是‘虚拟’运营商。”陈刚表示，“因为虚拟运营商也是需要国家发牌照的。我们和永乐的合作应该是以补贴的形式进行的。”——原来，永乐批量购进ＣＤＭＡ手机，再用低于进货的价格捆绑一定话费售出，用户承诺在一定时间内使用一定量的话费，而联通则每个月把用户话费的一部分“返还”给永乐。然而，返还的比例以及合作期限两个关键问题，由于涉及合同保密内容，陈刚拒绝回答。

　　陈刚对这种合作方式十分肯定。他说，这是让消费者凭信用买了便宜的手机，联通发展了用户，永乐则先亏后赚。

　　2003年，永乐为上海联通在上海地区发展ＣＤＭＡ用户超过10万，累计超过24万。陈晓则把他与上海联通的合作喻之为抢到了一个先“机”——这是一只每年都会下金蛋的“鸡”。

　　不能克隆？

　　“坦白地讲，上海模式移植到其他地区，很难有收获。并不是说不能复制，但是到目前为止还没有复制成功的案例。当然，并不是说复制不成功的地区ＣＤＭＡ手机销售不理想，像在山东、北京、广东，ＣＤＭＡ的销售都有很大的进步。”面对本报记者，陈晓直言不讳，“要想复制ＣＤＭＡ上海模式有个根本条件——各地联通观念上的改变。” 上海以外很多地区联通的做法是，依靠自己的网络去发展用户，不仅仅是销售，连ＣＤＭＡ手机采购都是自己在做，没有走市场化运作的道路，因此缺乏迅速有效的信息反馈系统以及市场化运作的机制。

　　例如，不论在省、市、县的一级到二级、三级市场，联通所有营业厅都是ＣＤＭＡ手机的销售窗口，这是他们主要的销售渠道。而在上海，这些营业厅只是完成售后服务——销售功能上的剥离，使得手机销售的反应速度得到了大大提升。

　　业内人士指出，在这个合作过程中，上海联通高层是“内因”——正是上海联通肯于让利的理念使之在全国脱颖而出。而其他各地的联通则被束缚于“肥水不流外人田”的旧有观念，不能借助社会专业渠道的力量，只凭自己的力量建销售点，推广ＣＤＭＡ，不仅成本高、渠道窄，而且保证高质量的服务有困难。

　　除了联通方面的“内因”，经销商方面“人物”的身份似乎也至关重要。

　　“幸亏他们当初找到的是我，而不是我的职业经理人。”回想起当初谈判的过程，陈晓很庆幸：“仅仅是我的部下去谈，一定不会成功。因为他们都是职业经理人，职业经理人的特点是一定要保证自己在任时的利益和业绩，只要自己在这个企业的时候不亏就好，不去想自己走后企业发展的方向，而且，太大的决定他们也不敢做！”

　　也许，在永乐之前的五家专业手机经销商就是这样错过了机会？

　　对此，业内人士认为，传统的ＣＤＭＡ推广有四个问题：第一，旧有的代理方式有弊病，应该是直供的系统，采取买断手机的方式，通过战略合作进行直销和代销双轨并行；第二，传统ＣＤＭＡ推广方式缺乏资金实力，需要有强有力的渠道经销商支持；第三，以往代理商的心态是卖一台算一台，其生意经无以创导消费，无法进行推广策划；第四，传统的ＣＤＭＡ经销商全是技术型公司，经销商的结构不合理，无法拓展市场。

　　能克隆？

　　在总结合作的成功经验时，陈刚却不同意陈晓的看法。陈刚认为，外地联通有各种各样的独特的市场环境。尽管上海联通的成功也有着很强的地域色彩，却并不会是“绝版”。　

　　首先，上海市场化程度之高是全国其他地区和城市无法比拟的。在与永乐的合作中，上海联通采取了“完全不参与销售过程却又全方位参与营造公平、公正的气氛”的策略：一方面帮助永乐向ＣＤＭＡ手机制造商以大批量采购压低价格，另一方面则帮助制造商要求永乐提前结清账款。这样，既保证了永乐的低价优势，又减少了制造商资金回笼的风险，保证了产业链的完善。陈刚指出，在这一点上，其他地区的联通也可以做到。

　　其次，虽然上海的信用保障体系是全国最发达的，但是各地联通已经用了各种方法去弥补这方面的差距。例如联通派人到卖场，用现场核对身份证的方法来保证消费者的信用。

　　第三，各地联通正在以自己的方式发展用户，也很成功，例如集团购买。

　　“目前，与永乐的合作模式已经在上海联通和其他经销商的合作中推广了。事实上，上海联通也是在克隆国外的模式。”陈刚认为，只要整个市场都成熟起来——全社会的信用体系、商家水平都发展起来，各地联通自然能像上海公司一样做得好。

　　ＣＤＭＡ上海模式的成功并不复杂，也不神秘，这些导致成功的因素似乎又都是充分必要条件，缺少任何一个因素，“巧合”都可能不会发生！

　　或许，各地联通可以找到各自的变通办法来进行复制？

　　又或许，上海联通只是找到了最适合自己的路，而通往成功的路本来就不是一条？

　　无论如何，2004年更是联通各地分公司各显神通，去寻找契合市场最佳途径的一年。

　　原文发表于《经济观察报》2004-03-15第151期

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