第五季是在健力宝因长期不变的分销渠道体系和产品在激烈的竞争中逐渐丧失市场的情况下，由新的领导班子在短短数月内组织研发的新产品系列，将原来健力宝的电解质运动饮料一下子扩展到水饮料、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料四大系列、十五种口味、五种包装，共21个规格，又“无中生有”的创造出一个崭新的概念“第五季”，品牌的核心价值一下子从健力宝的运动、健康、快乐、经典、中国的味道，跳跃到了轻松、休闲、自我、叛逆、梦幻、时尚。　

　　第五季通过二年的努力在中国饮料市场上初步站住了脚，这确属不易！据业内人士分析它是依靠巨大的代价换来的，投入大产出少。由于大量的广告投入加上健力宝品牌为依托和新概念易于传播，已经成功地做到了大众认知，但是消费者的认可度并不高，由于大量的终端投入，见货率较高，而且终端维护也做得不错，但是购买率并不高。在品牌认知上，虽然有部分青少年认同，但是占消费者群体的比例不大。

　　由于“第五季”系列，在产品品质上没有差异化的特点，在产品概念上也没有什么创新，只是在包装和广告上表现得十分另类而已，在市场定位上欲锁定的主要目标消费者群体只是“新生代”。从“第五季”的品牌识别上看，它仅仅只是广告层面上的品牌创意，其品牌内涵显得十分苍白无力，给消费者的品牌识别是较浅的。

　　“爆果汽”是2003年中国饮料界的一个亮点，它是第五季总体战略思路下一个战术性的胜利，它在市场上所取得的业绩是不可否认的，但是，它只是包装设计上的成功，依然难以跳出第五季在品牌核心价值和品牌识别上的局限性，笔者预言：在2004年、2005年的中国饮料市场“爆果汽”将会遭到冷落，因为它缺乏内在个性的新颖包装，流行只能是短暂的。如果“第五季”品牌规划不加调整，终究难以取得大成就，也是无法超越健力宝的品牌高度。健力宝又被压在了下面，踩在健力宝巨人肩膀的“第五季”上不去，这种局面将是十分可怕的。

　　健力宝的品牌形象接近完美，是中国的一流品牌，它可以与海尔、联想、青岛、五粮液、娃哈哈相媲美，但是它的最大缺憾，一，由于它的核心价值是建立在运动饮料上与中国体育事业有着紧密的联系，在广大消费者的心智中树立起来是完美而鲜明的品牌个性特征，从而使它难以向茶饮料、果汁及其它食品饮料领域进行品牌延伸。品牌核心价值的前瞻性和包容力的延伸伏笔没打好；二，营销体系的建设上没有能像品牌建设那样成功，特别是分销渠道的经销商联销体、二批商和终端网络的建设、销售队伍的建设、价差体系的控制、促销手段运用等方面一直比较滞后。

　　“第五季”的品牌形象是新潮、梦幻、流行，给大众的印象是模糊而另类的，虽然它吸引人的耳目、易于传播，但是它的鲜明个性形象却是浮浅、苍白的，是不完整、不系统、不适合大众的。流行的总是短暂的，只有经典的才能流芳百世。

　　在中国消费者心目中品牌的价值，首先，必须来自于产品内在差异个性给消费者带来的利益。依靠产品本身的差异取得成功的典范，如健力宝是含电解质的运动饮料、椰树是海南的地道椰子、露露是含承德杏仁的植物蛋白饮料；其次，是消费者乐意接受的产品新概念，如农夫山泉在已有娃哈哈、乐百氏纯净水的情况下，制造出一个新概念“天然健康”的“天然水”。其三，通过产品品牌的逐步延伸和提升形成品牌识别，如海尔是家电的著名品牌“真诚到永远！” 没有永远的差异产品，只有永恒的品牌识别。产品差异只是取得优势的前提和基础，准确的品牌定位达成独特的品牌识别才是制胜市场的关键。

　　笔者认为健力宝集团目前存在的最大问题是：如何整合、统一“第五季”与健力宝的品牌。首先，应该将目前由第五季唱主角局面调整为由健力宝来唱主角，尽快恢复并加强健力宝运动饮料的宣传和市场运作；其次，重新进行品牌规划，将健力宝的品牌进行合理的延伸，当然不能牵强附会，如可口可乐的果汁系列是不能直接叫“可口可乐果汁”，而是另取名为“酷儿”；其三，健力宝核心价值要加强包容力，它需包涵品牌麾下的所有产品的共性之一，而不是某一具体产品功能利益或属性。第五季的定位应调整为健力宝麾下的一个休闲饮料的子品牌，不能喧宾夺主，近似“爆果汽”的定位。其四，将现有的资源进行有机的整合，重新定位。品牌定位是否正确，不是取决于企业领导的主观愿望，而是必须服从消费者的渴望、审美观、价值观和情感需求。如2001年娃哈哈刚跟进茶饮料时推的是“非常红茶”“非常绿茶”市场反映冷淡，笔者提议：“非常”的品牌延伸到茶饮料不如用“娃哈哈茶饮料”更合适，而且品牌的带动动力会更强，此外必须还要加上产品差异化的个性，因为康师傅、统一已经抢占了先机，应定位为“天堂水，龙井茶”，后来进一步提出“有机茶”，事实证明是成功的。

　　衷心地祝愿健力宝能够不负国人之厚望，继续扛起民族饮料之大旗，高歌猛进！伟大祖国腾飞的体育，将会带来健力宝再度辉煌的明天，希望健力宝的“第五季”比百花齐放的春天更灿烂！

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