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中国营销传播网 > 营销实务 > 家电经理年度盘点与新年任务分解

家电经理年度盘点与新年任务分解


中国营销传播网, 2004-02-02, 作者: 张小虎, 访问人数: 5683


  回款和开单如两把手枪一直顶在家电经理的脑门上,一手抓客户,一手抓队伍,两眼盯着市场变幻,两耳听着总部的风向,分公司经理就像一年四季都在狂奔。新销售年度伊始,各位小老总此时又该抓些什么? 

全年工作大盘点

  新年度好的计划来源于对旧年度深刻的总结: 

  一、生意

  在商言商,生意做得怎样或者说任务完成得好坏是衡量区域经理最主要的指标。列出下表(表1)检查一下各月的业绩你会受到巨大的鼓舞。 

  任务完成较好或较差的原因是什么?是产品的原因或是促销的结果?是客情关系或是市场原因?能找出因果关系,你会大有长进。若能让业务代表作出他所管辖的小区业绩并帮他们分析原因,你就是在帮他与你共同成长。把各个业务代表的业绩表汇总成一览表,作为年终发奖的依据,鼓励先进,以理服人,以数据服人,不用多讲,业务代表就会知道新年该怎么做。 

  二、物流

  各月业绩是否良性要看商家的库存是否合理,厂家的货从总部或中转仓搬到批发商的仓库是销售的第一步。大客户吞的货是积在“胃部”或是到达“小肠”(终端)或是已经实现了终端销售,需要表2来“透视”。 

  货如轮转,商家的最大月末存货量以不大于一个半月的销量为宜。库存适中、结构合理是商家勤进快销持续给厂家回款的基础。不择手段把商家的“肚子”搞大,能让商家被迫“嫁”给你一次,但库存销完他就会跑到竞争对手那里去。提醒区域经理,年底冲销量万一造成商家暴仓,要趁早帮他分流或于双节促销,旧年度的辉煌业绩不应成为新年度的沉重包袱。顺便说一句,分公司对自己中转的库存也要做一个彻底的分析,看看结构状况、算算周转速度,将畅滞行销品分门别类,保证自己的“蓄水池”清澈透明正常流动。中转仓不能成为积压品仓更不能成为废品仓。 

  三、利润

  大多数分公司为非独立法人办事机构,没有利润指标考核,财务实行收支两条线,因此,利润指标最容易被分公司经理所忽视,行业里流行“厂家要销量,商家要利润”的说法见怪不怪,是否关心利润也是分公司经理与总经理的差距所在。在有限的职权范围内,追求厂家利润的最大化,分公司经理应该在新年度补上这一课。 

  一般来说,厂家的产品大致分为利润型、市场攻击型、普通型、处理型。利润型产品平均价位高、销售难度大,却是厂家赖以生存的基础;攻击型、处理型产品平均价格低、易于推销,却是微利或亏本的资源消耗型产品,优秀的分公司经理应该通过表3将工作的重点转向利润型产品的销售。 

  产品在A地区的平均单价与该地区经济状况是否吻合?若人均收入较高而平均单价较低就要及时查找原因,迅速进行补救;若人均收入较低而平均单价较高,可能是业务代表市场维护较好没有乱价现象,应及时予以表扬。总之,分公司经理在业绩考核时,应加大利润型产品销售的奖励力度,提高利润型产品的销量,自觉为企业恢复利润做贡献,同时严防某区价格长期跳水成为厂家喋血之地。 

  说到利润就涉及到费用,分公司费用主要有员工工资、办公费、仓储费、运输费、促销费等。现以导购员工资举例说明分公司经理如何把握各项开支。 

  用人均实发工资除以人均销售数量得出单位销量工资成本,你就会知道你的工资投入是否恰到好处。工资高投入销量高回报、淡季减员、旺季增员、往生意红火的卖场增兵、在门可罗雀的卖场减员,把总部给的每一分钱用足用活,就是节约费用,节约费用就是增加利润。 

  做生意不是人越多越好,1+1不是总等于2,招一个不懂业务的人做业务或不懂导购的人做导购,生意做砸了,再换一个业务高手挽救,浪费的不仅仅是工资,更主要的是时间。人员少、劳效高、奖金多是分公司经理的用钱之道。员工平均收入只有高于竞争对手,自己的队伍才能稳定,对手的人才有望倒戈。把效率低的员工“推荐”到对手那里去,省下来的工资、差旅费让效率高的员工分享,这听起来很残酷,你看到的却是员工干起活来热火朝天。 


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