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家电经理年度盘点与新年任务分解 7 上页：第 1 页 四、传播 营销即传播，传播即营销，在供大于求的买方市场更能突出传播的重要。对于广告人而言，他可以知道“有一半广告丢在水里(而且可以)不知道是哪一半”，对于一个分公司经理却必须知道每一笔资源是否花在了“刀刃”上。表5、表6可以帮助你检查自己是否在花小钱办大事。 传播围绕销售转，传播的波动是以销量曲线为轴心，各地传播资源的投放比重必须与各地任务比重相吻合。分公司经理不仅要在传播方面表现出高人一等的技艺，而且要表现出公平、公正和公开。总部平台下移，把权利、责任和资源下放给分公司，分公司是否合理地再将这些资源下放给各地区的业务员，并教会他们合理地使用这些资源?传播不落地就不叫传播。 五、竞争 知己知彼，百战不殆。同一省份，竞争对手的销量有多少、市场占有率多大、市场表现如何等等，都要我们去盘点、去研究，甚至去借鉴、去学习。然而，目前的竞争已不仅是总公司、分公司层面战略的竞争，更是终端卖场脸对脸背靠背的竞争。假如你有100家客户，你要深入关注的是你的产品在10家A类店表现如何，在30家B类店表现如何，在70家C店类表现如何，我们在哪个卖场哪些方面的工作还存在不足，有待改进?如表7。 当旗鼓相当的对手谁也吃不了谁的时候，完善自己、蚕食对手、练内功、做细活、决胜终端应是我们的策略。 新年新气象，新任务新压力。老板的期望永远是销量一年比一年大，市场占有率一年比一年高，钱一年比一年赚得多。尽管老板自己也知道这是不可能的，但百分之几十的增幅，甚至百分之几百的销量他还会压给你。作为分公司经理首当其冲的大事是做个通盘计划，实实在在地将这个销量分解到每个月、每个地区、每个客户、每个业务员。中国人不患贫而患不均，业务员不患自己压力大而患别人压力小，只要分公司经理任务分配公平，兄弟们自然有难同当，奋勇向前。 如何分解总部下达的新任务，笔者通过多年的实践，总结出一个简单易行的方法。第一步是将一个省按行政区域划分为若干地区(或以某几个二级城市为圆心，以100公里为半径划分出几个业务片区)。第二步，首先是召集全体业务员以100为全省总销量，独立分配出各地区的销量，统计得出各地区加权平均销量；其次是让几位业务主管牵头分小组讨论，测算出各地区加权平均销量；接着是让会计、出纳、开单员、仓管等内勤人员测算出各地区加权平均销量；最后将以上三组数字再加权，最终得出一个各地销量权重(百分比系数)。第三步是将全省任务按权重比例分解到各地区。第四步是业务员“填报自愿”认购领地。如果某一地区几个业务员争着去就加高任务逼退几个人；如果某一地区无人问津，就减少该地区任务低价拍卖，最终达到平衡。万一各方意见不能统一，就“抓阄”定乾坤。第五步是帮助业务员将其片区的任务落实到每个客户或每个卖场。 马场赛跑就是先把马牵到同一起跑线上去赛，运动场赛跑是将人拉在同一起跑线起跑，各地区的任务权重就是一把尺子，分配工资、奖金、差旅费、广告费、样机、促销品、导购员，甚至分配条幅、吊旗、POP，你就有了依据。几个亿的生意分解给几十个业务员，每个人只有几千万的任务，一年的任务分解到12个月，每人每月只有几百万的任务，分公司经理大可不必把所有问题都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。 “胜者随道而修途，败者斜行而失路。”检点一下上一年度在销量、物流、利润、传播、竞争等方面存在的不足，在新年度恰当的时候将罗盘的方向校准，将木桶的“短板”接长，分公司经理新年度的管理水平就会有一个较大的提高。当然，目前的中国营销人是敬业的多专业的少职业的更少，大多数分公司就像一支装备不齐的游击队，既有百发百中的神枪手，也有拎着铁锨呐喊助威的工农子弟兵，要将这支杂牌军变成一支王牌军，要将这批经验型、粗放型、回款型业务员塑造 张小虎 中国杰出区域经理，获首届营销“金鼎奖”。中国十大创意人。曾服务于科龙、康佳、小霸王、科王等知名家电企业，历任分公司经理、市场科长、培训科长、营销总监等职。十七年如一日，他以学术研究的心态做家电，积累了十分丰富的家电营销实战经验，并著有20多万字的《家用电器终端导购与推广》一书。欢迎网上咨询。 联系电话：020-34521716、13570701601，E-mail: 8323@vip.16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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成学习型、数据型、传播型营销人才，分公司经理任重而道远。