战略性分析产品计划

　　新产品计划的决策，从其对公司整体的影响来看，可以分为战略性的决策和常规性的决策。

　　如果一项产品计划已经涉及到了公司整体战略的内容，公司高层就必须决定是否有必要在战略上坚持这一方向，是否有了相应的心理和物质准备。如果朗思高层确实有意开拓新渠道，那么就必须将渠道建设列为首要任务。而如果仅仅是将新产品作为一种常规性的需要，就必须建立在充分利用既有资源如渠道、品牌等的基础上，本案中的水压千斤顶在渠道方面显然必须从零开始，巨大的投入与高层增加收入的初衷显然是相去甚远。

　　朗思公司的高层可能并没有认识到这一点，他们对水压千斤顶的决策仍然停留于一般常规层面的决策，看到的只是该产品能够"充分利用公司过剩的生产能力，并增加销售收入"的一面。

　　但实际情况是，该决策已经默认了公司部分地向完全不熟悉的消费领域拓展。该公司目前主要还是一家飞机和汽车零部件供应商，其车用千斤顶虽然占据了30%的市场份额，但由于其仍然作为新车附件直接卖给汽车制造商，因此仍然属于零部件的一种，但水压千斤顶完全则不同，它需要直接向用户进行销售，需要建立庞大的经销商网络，需要公司在宣传方面给予支持。李宏要从根本上说服高层，如果没有这部分内容，而仅仅以销售力量不足和产品市场前景欠佳为由，恐难起到很大作用。

　　"相似"的产品≠相似的市场

　　在本案中，产品经理杨东认为，该项目不但可以有效利用公司过剩的生产能力，而且还拓展了公司的相关产品，他不认为这是在涉足一个截然不同的产品领域，因为"千斤顶不就是千斤顶么，能不同到哪儿去？"

　　但果真水压千斤顶与车用千斤顶没有什么两样吗？这涉及到了一个产品决策方面经常出现的误区，即忽视了在表面上看是相似的两个产品，实际可能意味着截然不同的市场，结果会导致"一招走错，全盘皆输"。

　　这里有个很好的例子，三株集团下属主营医疗器械的路德公司，该公司误以为医疗器械（耐用性）与口服液（一次性）都属于医药保健产品，不会有太大差别，在营销中仍然采用三株口服液所用过的销售方式，甚至采用了部分原有口服液的销售员，销售人员所采用的口服液的商业习性惹怒了医疗器械的消费者。结果给公司造成了无可挽回的损失，加速了公司的失败。

　　专注优势领域

　　那么，水压千斤顶的项目，到底上还是不上？问题是，朗思公司决策层面临的是既要充分利用剩余生产能力，增加收入，又不至于因此影响公司主业的销售甚至偏离主业。笔者以为，无论是从战略还是操作层面上来看，水压千斤顶的实施项目都应该放弃。

　　从战略上来说，如果朗思公司仍然定位于飞机和汽车零部件供应商上，那么，就必须继续专于优势领域。如果公司确实想向消费领域发展，那么也应该选择一种市场潜力较大，公司具有相对优势的领域切入。但就目前的信息看来，水压千斤顶无论是在市场潜力、竞争激烈程度还是公司产品的价格竞争优势上来看，都不是这样的产品。

　　但无论决策的结果怎样，朗思公司都必须开始充分重视在产品创新方面的努力，以及对营销部门的建设，这两方面的不足已经开始暴露出来。

　　原载：《世界经理人文摘》2002年第1期

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