◆以客户（消费者）为核心的市场链流程再造，建立专业化通路是复合营销的基础

　　前文分析了传统经销代理制的瓦解是因为他不符合“市场导向、顾客导向”的基本营销法则而没有生命力。这类似于企业管理内部的流程不合理问题。

　　由哈默博士等提出流程再造理论BRP之所以引起轰动最主要的是他们认为企业的业务流程必须从顾客的需求出发，以企业现有作业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。到了海尔，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”，把外部市场压力转化为企业内部管理单元及个体，内部相互之间的关系不仅是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系，把市场的竞争指数反观到企业内部的每一位员工身上，市场展现在每一个人身上。海尔集团把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。这种内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。这就是经典的SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位）理论。通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”，每个小老板都盈利，都产生价值，那海尔这个大老板不就赚的更多了吗。显然这种环环相扣，市场先导的价值链管理模式，是BRP的经典，在市场挤压效应产生、买方市场形成的今天更具有可操作性和实际应用价值。　

　　流程再造，推广SBU，让海尔以扁平化管理模型提高了效率，直接面对了市场，使之在竞争中崛起于世界家电王国，企业取得长足发展。以市场导向为主的今天，企业与市场、与经销商同命运，在企业内部实现流程改造的基础上，如何让企业与经销商与客户建立起科学的外部市场链流程，将更为重要。

　　其实，新经济的出现，打破了人们的固有思维。电脑化、数字化、网络化、无线化，BtoB、BtoC，一切变得如此直接。由一连串“0”和“1”组合的信息让传统营销的4P变得更为顺畅，营销模式自然随之而变。在整合行销之父舒尔茨博士的书中就有这样的描述“真正的整合行销传播必须达到长期的关系行销（Relationship Marketing），而与消费者维系久久不散的关系，则有赖于不可或缺的电脑资料库（database），厂商必须熟谙直效行销常用的"接触管理"，有条不紊地与消费者进行适时适地的双向沟通”。他也同时断言：4P的行销理论老朽不堪，在这个讲求分众解构的时代，4C已经取而代之一-消费者（Consumer）、消费者满足欲求或需要的成本（Cost）、消费者购物的创造性（Convenience）以及沟通(Communication)。这本书颠覆了传统行销的理念，并为从事专业化直效行销的市场人士打了一剂强心针。的确，新经济时代强调的是市场与消费者；强调的是零距离与接触；强调的是需求与创新。这与近几年兴起的CRM（customer relationship mnagement）－顾客关系管理热不谋而合。CRM强调在企业和顾客之间建立起数字的、实时的、互动的交流管理系统。在此基础上进行企业与客户之间的经济结构（Financial Bonds）——利益与嘉奖；社会结构（Social bonds）——感情与荣誉；结构连接（Structural Bonds）——服务与延伸的市场价值链发展。

　　这就是新一代的营销理念：改变多级代理经销模式，在建立专业化通路的基础上，添就原有经营理念、经营模式中的新内涵，同时建立以客户为中心、为第一考量的新的外部市场链流程，结合多元的行销要素，打破门户意见和经营思维的瓶颈障碍，把企业推向市场，让通路和客户直接接触企业。就比如美国安利公司实行的是无店铺直销模式，在中国由于法律限制，改为“店铺＋雇佣直销员”的直效行销。结果几年下来营业成绩飞速发展，这就要归功于安利公司在连锁店经营当中，嫁接了多元的形象宣传、促销策略和品牌战略。而这一切在美国简直不可思议。甚至其中国董事长郑李锦芬都感觉未来不一定放弃店铺经营。这就是一种很典型的创新，尽管它有一定偶然性。更有资料表明日本、台湾等地的一些大公司都在摒弃传统的分级经销模式或单纯的直效行销方式。像台湾地区直销业排名第一的克缇公司就倡导人、店、网络科技的结合，取得长足发展；更多的同类公司甚至结合量贩店、连锁店等混和通路模式在经营。许多传统经营模式的企业也在嫁接多元的直效行销要素，新进见诸报端的宝洁公司改变流程在沃尔玛等大卖场直接建立特定产品的消费者体验销售中心，就很有效果。据其与北京华联联合推出的‘婴儿护理中心’销售统计：宝洁品牌的产品销量同比增长50％以上。这些与舒尔茨的整合行销、细分市场、深度营销等理论其实都有很好的结合点，是一种延伸，一步跨越。

　　这是营销方式改变的新动向，我们可以称之为复合营销。世界本来就是多元的，经济界因为出身不同和行业经验常常自设瓶颈，限制发展。这是一个错误的信号。DELL可以让电脑直销，并取得成功，是因为她明白市场先导――消费者为核心的道理。相比之下，海信难道就不能让彩电通过直销争取更大的市场份额，甚至依靠直销成为世界彩电业老大？这不是相象，而是可能。放眼未来,世界文化的大融合,我们没理由不放弃“门户之见”的封闭式思维,以及由此给自身带来的发展障碍。像2002年度的台湾的一个直效行销大会,就请来中国上市公司用有软件的CEO何经华演讲，据说就是为了打破行业间的”门户”观念, 可见,他山之石可以攻玉之古训的深刻意义。

　　当然，新经营模式的产生，意味着新的创新经营的开始，在保持企业自身拥有专属知识产权、品牌形象、企业文化、营运模式的基本前提下，惟创新的活力恒久不衰，企业才能拥有长久发展的核心原动力。复合营销也是如此，就比如麦当劳他强调品质、价格与服务三统一，但他更需要创新经营才有生命力一样。20世纪90年代瑞士手表业不行了，整个国家经济命脉差点垮台，靠市场创新经营的SWATCH公司才得以全力赢回，如今SWATCH是世界上最大的手表集团。而专业化通路经营先行的新生代，更让雀巢们开始担心星巴克类对他们的市场份额蚕食的警醒；成功建立连锁通路架构“乐购”的实践让“康师傅”看到了市场的新曙光，也提醒着宝洁与沃尔玛这样的巨龙必须抓紧多方整合新的营销元素。

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