整合与变革的进行需要良好的沟通和观念的认同，清理心理上的障碍。一则整合和变革确实是要打破旧有的框架，去构建一个新的框架。但是整合和变革不是完全抛弃旧有的框架，而是去粗取精，继承原有优势，扬弃旧有的弊端，以期在新的管理框架下实现销售收入的增长。二则整合与变革不是搞大一统，一刀切，而是合中有分。整理现有资源，该合的合，该分的分。某些管理职能虽说合并了，但财务核算不会合，业绩考核决不会乱套。三则整合并非一朝一夕的事情，不能做毕其功于一役的幻想，要做好长期战斗和短期阵痛的思想准备。而且要明白和理解整合与管理变革所带来的效益，也不会就是立竿就能见影的，但他会产生长远的、永续的效益。

　　整合的第一步是管理职能整合。是逐步把现有营销体系归并到统一的机构进行统一管理，统一决策。该公司过去过于民主，权利过于分散，导致指挥不力，政令不畅，执行不力，管理混乱，既而导致价格混乱、市场混乱。

　　一、重组架构，规范流程，建立信息反馈系统

　　在我们过去的组织结构中，有很多机构庸仲、人浮于事的现象。更有信息阻塞的现象。信息对于一个企业的重要性好比人的耳朵和眼睛一样，人如果没有了眼睛和耳朵，这个人将是一个废人，一个残废人，他是需要社会负担的。企业失去信息的收集和把握后，就好比一个残废了的人，这个企业则只有死掉，因为没有一个机构和组织会去负担一个企业，去给企业发福利。举例：缺货、断货现象。在一线获得的客户信息资料，客户的需求，不及时上报，并没有及时形成、转化为我们的销售。所以要规范流程，建立信息反馈系统。流程要逐步达到程序化，格式化。什么事找谁，谁做什么事，怎么做，清楚明白。这个信息反馈系统应该是自下而上的建立。

　　为改变机构臃肿、人浮于事的现象，决定将大客户部、主城区、二级片区合并成立业务部。合并拓展部和市场部，成立市场部，这样从组织架构上保证了公司内部能形成信息共享化，或则说为信息共享打基础。同时ERP软件的使用也给公司提供了基础和条件。

　　二、改革物流部，强化其职能。优化进货渠道，改良、完善产品组合

　　将新产品的选择、询价、比价、谈判、试用、评比、评估等等工作从物流部剥离出来，由新的市场部来做。市场部完成评估评定后，经领导签批，最后再回交到物流部去完成最后的采购、入库工作。因为新产品的选择，到试用、询价、比价、评估，是否在同类型产品中是最好、最适合的，价格最便宜的产品，是否是适销对路的产品，这个过程既是一个系统工程，而且需要专业的知识和专业的营销能力。不是拍脑袋、拍大腿、拍胸脯“三拍”干部决策出来的，她是建立在理性、专业、专心的基础上的。只有这样，才可能将我们引进产品的风险降到最低，确保引地一个，成功一个。真正做到产品具有竞争力。只有这样，才有足够的市场竞争力。销售员也才有好的弹药去冲锋市场。这样逐步的，就会完善优化好进货渠道，改良好产品的组合。也才真正会有能力向公司的专业化发展方向迈进。公司也才会有精力和能力去选择性地和一些国际品牌接触，以期打通国际供货渠道，作国际品牌的西南区乃至中国区的总代理。

　　过去物流部为什么做不到？因为人手、专业、职责等等原因，无法专人、专心做到……这不能单纯地批评物流部，不能去埋怨和指责。

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