2001年是丝宝发展过程中的转折点。

　　进入新世纪中国营销环境出现新的变化，由于零售企业的快速成长，在与厂家的博弈的占据上风，而越来越多的企业业加入到终端争夺中，令通路费用成为企业日益繁重的负担。而另一方面以终端为导向的营销方式需要较高经营费用支持，费用高自然需要相应提高产品售价，实际上丝宝产品价格水平一直高于同类产品。如果缺乏足够的品牌力支撑，产品价值会难以被消费者认同，使得产品相对竞争力下降。这些变化加速了丝宝终端市场投入与品牌传播的边际递减效应：原来终端投入100元可产出1000元，而现在只能产出500元，而成本并未显著减低，经营绩效随之下降。

　　这一年丝宝告别了每年近40%的高速增长，企业进入到一个漫长而充满焦虑的徘徊期。企业出现了销售收入未能如期增长而营运费用不断上升，直接结果是企业经营绩效成果的减少。而另一个表现就是以丝宝终端战略的主要设计者策划公司总裁刘诗伟的离开为标志，一大批丝宝员工相继离去，丝宝内部出现员工满意率下降、离职率上升等等诸多问题。

　　虽然大多数人将这些问题归结于丝宝“终端战术”的失效，但我们却无法解释为什么还有众多企业纷纷效仿丝宝，前仆后继进军终端。当我们从更深层分析会发现丝宝今日遭遇的困局并非全是外因所致，更主要、更核心的问题源于丝宝自身。

　　1、对经营环节的包办与垄断造成经营成本过于刚性；

　　以终端为核心的垂直营销体系能保证市场有效执行企业的营销策略，但同时运作需要众多人员及费用维持。丝宝出于对市场加强控制以及节约营销成本的考虑，对经营环节从产品生产到策划、广告、物流、销售等一切环节进行包办，凡事亲历亲为。为保证绝对的终端优势丝宝意图对终端进行垄断式的占领，而为此付出大量的陈列、促销、人员等终端费用早已偏离原有价值，而成为形式上的工具。这些几乎固定的费用，有较强刚性，如果销售持续上升，问题尚不明显，而一旦销售下降，终端费用就成为影响利润的主要因素，而一旦削减终端费用又会更加直接影响到终端销量，使得企业面临两难选择。包办式的管理短期看似节约了企业成本，长期却发现许多环节由于无法充分运用而实际加大了公司负担。

　　2、过分注重短期销售增长，对市场及品牌缺乏长远培育；

　　1997年后持续高速增长，使得丝宝对市场估计过于乐观，尤其对市场增长的期望过高。注重结果的企业文化，难免对市场鞭打快牛，过分竭取，公司对各种执行过程中的问题缺乏了解，日积月累容易造成诸多隐患。对短期销售的关注，使得市场对需要培育且经营难度较高品类如化妆品，不愿意经营，对市场也拈轻怕重，逐渐失去市场增长空间。加之丝宝长期专注于终端经营，对其他经营形式缺乏了解，造成营销资源过于集中，对经销流通等其他销售形式缺乏认识与了解，一旦营销环境出现变化缺乏足够的适应性。

　　3、过分关注产品毛利率与市场规模，品类分布不尽合理；

　　以终端为导向的营销方式需要较高经营费用支持，一般适合高附加值的产品，如化妆品、个人护理用品。但当某一品类如洗护发产品占据丝宝70%以上销售收入，则企业发展就必然存在极大风险。

　　另一方面由于对产品毛利及市场规模有较高期望，使得丝宝对平均毛利较低，但对销售收入以及边际成本贡献较大的品类如洗衣粉、香皂等难以涉及；而对一些目前市场规模不大但处于高速成长期的品类如液体洗涤剂极少关注。事实上一旦洗护发产品出现波动就整个集团产生极大影响。

　　4、对竞争高度敏感，以至于对消费者需求关注不够：

　　由于终端竞争激烈，丝宝长期以来形成的终端拦截策略，注重“拼抢”、“霸气”，对竞争高度敏感。而另一方面，由于过于注重促销，必然存在诋毁竞争对手的情况，不利于公平竞争。尽管丝宝很早提出了品牌经营，但由于企业以终端为核心，销售压倒一切，品牌经营自然无法落实。更重要的是强大的终端力量能令产品在短期内销量放大，久而久之会令企业对消费者需求关注不够，甚至处于漠视状态。因此丝宝一些产品尽管上市期有声有色，但一旦进入正常经营就显出产品先天不足，自然销售率不高，陷入“不促不销，促而无利”的尴尬境地。

　　5、高度集权的管理方式与企业文化，成为滋生官僚化的土壤：

　　由于终端模式需要大量人员与庞大的营销网络支持，企业必须要有强有力的管理体系与企业文化支撑。高度集权式的管理与文化在企业拓展期无疑起着积极作用，然而随着全国业务的快速壮大，丝宝内部的企业文化也出现了异化，企业内出现了官僚化、享乐化，甚至个人崇拜思想。部分市场人员尤其是市场负责人开始安于享乐，疏与管理，利用手中职权谋取私利。文化的异化与规模不经济效应的产生导致企业大而效率并未相应提升。丝宝一、二经营公司的整合导致内在矛盾被激发，大批人员离开丝宝就是最显著的例证。

　　企业竞争力虽然确立，但并不能保证企业能够安枕无忧。企业必须根据市场、企业变化对已有竞争力实施有效管理，以保持持续的市场竞争优势。这就是丝宝给我们的第三个启示。

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