《中外管理》：斯威特入主小天鹅几近成为事实，收购方已经表示将推动重组小天鹅的业务结构，注入高科技项目。以您的经验看，小天鹅公司未来的重组方案和战略选择应该循着什么样的基本思路来展开？

　　绕不开的“白色家电”

　　王明夫：小天鹅公司未来的整体命运如何，主要取决于其家电主业的命运。因为小天鹅高达20～30亿元之巨的主体资产都置在家电主业上，或者说都“锁定”在家电主业上，所以如果重组方案不能“善待”家电主业，那么无论注入什么高科技项目或开辟什么利润增长点，都于事无补。巨额资产被“锁定”在家电业务上，是我们思考小天鹅未来战略选择的基础事实。因此，易主之后的重组方案中能否妥善处理家电主业，是缠绕小天鹅前程的又一个大结。

　　所以我认为：小天鹅公司的重组方案和未来战略选择应该围绕家电主业的安排来做文章。基本思路有二条：一是做强、做大家电本业的思路，即把资源和精力集中配置到家电主业中去。在做强家电主业之后，倘有余力再考虑进入新的业务领域。二是彻底退出家电主业的思路，即干脆卖出或“收割”家电主业，然后推行全面的产业转型。

　　当然也有兼容两条思路的中间形态，具体方案设计和实施策略上更是存在巨大的活动余地，运用之妙存乎于心，全凭主事者的能力和本事。比如说，可以采用国际产业界这几年流行的战略结盟做法：小天鹅公司作为退出或收割家电业务的一个过渡性安排，它完全可以将自己的家电主业打包成一个独立法人的家电公司，以该独立的家电公司去与国际或国内的同业巨头形成结盟经营，小天鹅继续持有家电公司的股权以支撑财务报表和资信，但将家电公司的经营权让渡给更有产业势力和经营能力的同业巨头，从而使小天鹅的家电业加入到一个更具能力的同业巨头的战略循环中去。在此基础上，将小天鹅转型成为一个管理控股型公司，管理层将战略重心和关注焦点转到新型业务的发育上去，然后慢慢完成小天鹅整体的彻底战略转型。

　　何必脱身“白色家电”？

　　根据我的判断，小天鹅作为中国洗衣机行业里的老大，在继续做强、做大家电主业方面还有很大的空间。产业演变和兴衰的无数事实和经验表明：当一个产业陷入过度竞争致使产业内的厂商普遍难以生存的时候，对那些善于创新游戏规则和主导竞争秩序的领袖型企业来说，恰恰是再次执掌产业秩序、创造全新盈利模式的绝好时机。今天的中国洗衣机行业，进而是整个白色家电业，实际上正是处在这样的一个好时机。

　　但我也注意到：始于去年的小天鹅管理变革和战略重组，却一直没有大思路，思维基本上还局限在产品的研产销上，局限在公司运营管理的改进上，它没有能够从产业和资本的层面上去真正看透洗衣机行业的问题要害，也没有从创新游戏规则、发现新利基、改变产业结构、开展大手笔资本运作等方面去展开战略性努力。广受关注的小天鹅营销体系重组，从我们专业眼光看也是乏善可陈。从有关报道看，随着控股权易主，人们似乎又对小天鹅公司的体制转变、员工身份转换、股权和薪酬激励、注入高科技业务等等的效应寄予厚望。所有这些，对小天鹅的前程来说都有着不可忽视的意义，但这些东西无论如何都不足以逆转小天鹅的命运。不能谋势，谋子何用？

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