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惠普之道新解 7 上页：惠普之道新解(2) 经济观察报：惠普之道在中国有没有创新？或者说适应性的改变？ 孙振耀：把惠普之道贯彻在每一个分公司，是每个地区总经理非常重要的工作。一家企业的文化，不是只是挂在墙上的标语，很多时候它体现于员工工作中的具体行为。特别是作为一个领导，你的行为方式可能就代表企业文化。加入HP20多年，我花了很多时间去体会、了解，究竟惠普之道的精髓是什么，让惠普之道成为我血液里面DNA的一部分。在中国惠普，我们一直以“惠普之道”的标准来指导和调整管理的模式和领导的方式，以便中国惠普的价值观、经营的目标、组织结构以及评测标准等与全球保持一致。这种文化一般不会因为在不同国家而发生改变。 但这并不是绝对的，我举一个例子。在HP“公开交流”这一法则里，最重要的一条叫越级报告制。HP鼓励员工，当你跟你的老板意见不同的时候，如果你坚持自己的意见，我们鼓励你越级报告。实际上，HP公司有很多创新产品都是因为越级报告才得以出世，HP打印机产品和Unix开放系统的推广使用都是这方面的例子。越级报告在全球文化里面，特别在西方文化当中是一种精髓，但是在中国这样的越级报告制度恐怕就很难实行，中国人通常觉得把允许的事情做好就可以了，不用冒险再争取。经过一段时间的探讨以后，我就反过来实行越级沟通，即跳过他的老板，直接找到员工去沟通。 这种越级沟通最早不是很有计划性地去做，就是找一些员工吃饭，聊一聊最近情况，问一些问题，听听他们有什么看法。做了几次尝试以后，我把它变成制度化的工作，就是“Tea Time”(午茶时间)。我们随机挑选六七位员工，特别是第一线员工，或者是跟经理平时不在一起工作的员工，我们一起在星巴克进行两个小时的交流。为什么是两个小时？我做过实验，前一个小时一般人不会讲话的，这是“预热”阶段，培养感情阶段，后一个小时，他才会讲很多话。我现在安排每个月至少做一次“Tea Time”。我有很多决定和想法，是来自“Tea Time”。在这个过程中，我了解到员工所关心的问题，以及公司相应的管理上面出现什么问题，然后我会采取行动。 经济观察报：HP和Compaq合并以后，成为全球第二大IT公司，直逼蓝色巨人“IBM”。这个时候我们想问的是，HP的实力究竟体现在哪里？我们看到过各种各样的解释，想听听您的理解。 孙振耀：如果研究所有的行业，汽车工业也好，纺织工业也好，任何工业都会经过创新、成长、成熟几个发展阶段。现在IT行业已经从最早的科技创新时代，经过不断的发展，进入比较成熟的阶段，这个成熟是以标准化和大量生产为标志的。在成熟的阶段里面，赢得竞争的一个非常重要的因素就是规模，这就是HP购并Compaq的根本原因。HP和Compaq合并不是互补式的，而是同类项合并，很多人当初不理解这个决定后面深刻的战略——越大越好。大了有什么好处呢？毫无疑问的，有助于降低企业成本、提升品牌价值。所以，所以我们说，HP的实力首先体现在规模和影响力上。 HP的实力还在于我们的商业模式。在这个行业里面，有两种完全不同的商业模式。实际上我们跟IBM的竞争，不是产品的竞争，也不是服务的竞争，而是商业模式的竞争。IBM走的是“vertical”(垂直模式)，什么东西都自己做，从芯片开发、软硬件产品到顾问咨询服务。当然以IBM的规模，可以什么都做，但是它的资源就必须分配到每一个方面去。HP公司走的是开放式模式，英文叫做“horizontal model”(水平模式)，我们有全球最丰富的产品线，从打印机、扫描仪这些个人用的产品，一直到最高端的Server和企业级的服务，我们专注跟IT平台有关的服务和产品，但只选择几层可以成为全球第一的领域来做，其它部分我们则跟合作伙伴合作。我们认为，在未来，开放的水平模式比垂直模式对客户的吸引力更大，因为这样能为客户提供更多的选择。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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