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战略绩效:如何通过考核提高客户意识与行动能力


中国营销传播网, 2003-08-15, 作者: 姜汝祥, 访问人数: 5073


一、麦当劳的故事:战略绩效考核有什么不同?

  麦当劳作为全球最大的快餐特许经营受益于它的业务模式:标准的快餐食品,高质量的原料,富有文化特色的就餐环境和服务。当麦当劳于1985年于泰国开设第一家分店时,由于没有在当地找到符合其要求的牛排供应商,麦当劳甚至不惜从澳大利亚进口。

  但是到了90年代中后期,麦当劳面临着一系列重大的问题,比如麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品,产品结构老化,由于食品是放到保温箱中,非常容易变味。所以当格林伯格受命成为麦当劳CEO时,他对生产与客户服务系统作了重大改造:

  在生产系统方面,麦当劳重新定义生产流程与餐厅管理,对厨房进行了彻底的改造,引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线。在服务上,麦当劳不再像以前将精力完全放到那些花里胡哨的促销活动上,而是更加强调顾客在餐厅消费体验的满意度。

  从1998年到1999年,,麦当劳的股票上升了67%,麦当劳的成功告诉我们这样一个事实,生产部门与服务部门的功能发挥,取决于对这些部门的战略定位。当生产与服务部门不仅仅关注产品本身,而且也进入到服务顾客的满意度上,就能大大地提高企业价值。

  这样一个事实背后更重要的是员工行为的转变:在过去的品牌驱动战略下,麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”,但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时,生产或服务员工就成了 “价值增值”的关键创造者。

  现在的问题是,如果我们用单纯 “合格生产者”或“服务员”的考核办法,去考核“价值增值”的关键创造者,会有什么结果?对这一问题的解决就是战略绩效方法论的基点:人是企业所有价值创造因素中最关键的部分,对人的激励是一个战略层次的问题,所以对员工的考核,特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题,而是实现战略最重要的驱动机制问题。

  这就是战略绩效的由来,以战略绩效的观点来看,关键岗位员工的创造价值的能力是一个变量,如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起,那么他们的贡献是最大的,否则就要大打折扣。由此我们也可以看到,从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比,能够为企业创造更大的效益。

二、从驱动力出发:锡恩4232战略绩效模型

  当我们设计绩效考核系统的时候,首先要从战略角度问一个基本的问题:什么是创造企业价值的驱动力?比如在麦当劳的例子中,过去就主要是品牌驱动,而当格林伯格受命成为麦当劳CEO后,他的回答是,麦当劳最根本的驱动力是消费者满意。

  对驱动力的思考可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里,从而可以抓住制约企业发展的主要矛盾,进而直接进入到企业面临的基本问题:第一是行业竞争的特点问题:目前我们的这一个行业的竞争特点是什么?在麦当劳的例子中,快餐这一行业的竞争基本上是品牌制胜。第二是企业竞争的特点:目前我们这个企业靠什么为顾客创造价值?我们存在哪些问题?在麦当劳的例子中,麦当劳过去是依靠强大的品牌攻势与标准化的食品为顾客创造价值,但在九十年代后期汉堡王发动了“新产品攻势”,从而使这麦当劳在产品环节与餐厅服务环节的弱点显现出来。

  所以,当麦当劳开始更替生产线,改进餐厅服务细节的同时,它的绩效考核要求也相应发生了改变:首先,重新定义部门的绩效,比如生产部门不再以“产品质量”作为唯一考核标准,同时要加上为外部顾客创造价值的标准,这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发,加入到提高餐厅服务等活动中来。其次,根据新定义的驱动力与工作目的,通过调查分析,界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。

  麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式,清楚地说明了在战略绩效与一般考核在方法上的不同。在我们为一家企业(名列经贸委512家大型企业)的绩效考核方案中,我们就是从这种战略角度构筑了一个“4232战略绩效”解决方案:

  所谓“4232战略绩效” 解决方案,简单地说,是由分析与界定绩效问题的四个步骤,二个解决绩效问题的方案,三维解决业绩衡量与管理的指标体系,二个绩效改进系统构成。 

锡恩“4232战略绩效”系统

四个步骤二个绩效方案三维业绩指标体系二个绩效改进系统
第一步:定义创造企业价值的驱动力是什么

第二步:根据驱动力定义所有部门的工作目的

第三步:根据驱动力与工作目的,通过调查分析,澄清存在的问题

第四步:根据问题,制定对应的解决方案
解决业绩衡量与管理的问题的业绩考核系统

解决绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统。
解决行动能力的短期系统

解决能者上弱者下的长期考核

解决责任心的重大考核项目
部述职系统

工作督查系统


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