各行业的领先者(市场领先者) VS 维珍集团(市场补缺者)

　　补缺战略：做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。

　　补缺结果：维珍品牌在英国的认知度达到了96%，从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之相比的。

　　从1970年到现在，维珍集团成为了英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民生产部门。布兰森曾经说过，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍可乐长大，到维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片，去维珍院线看电影，通过virgi.net交上一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务，然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量virgin避孕套，直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。当然，如果不幸福的话，维珍还提供了大量的伏特加以供选择。 　　

　　红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到了96%，在“英国男人最知名品牌评选”中排名第一，在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三。但是，维珍产品在所处的每一个行业里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗”。这正是维珍的老板布兰森本人所期望的。

　　维珍总是选择进入那些已经相对成熟的行业，给消费者提供创新的产品和服务。可以说，在它进入的每一个行业里，维珍都成功的扮演了“市场补缺者”和“品牌领先者”的角色。

　　补缺——找到利基市场

　　维珍集团进入每一个行业时，很多分析家认为市场已很成熟，已经被一些大集团瓜分的差不多了。维珍集团在这个时候进入市场先天就已经落后了，如果不想捡别人剩下的东西吃，只能找到“利基市场”，只能创新。这正是科特勒关于“落后进入战略”（Laggard-Entry Strategy）的核心所在。

　　布兰森认为，在一个成熟的市场环境里竞争，竞争的压力翻过来加剧了企业间的相互模仿，追求标准、降低成本、回避风险成了企业的游戏规则，企业自身的创新潜力收到了压制，而消费者只能在价格上进行比较。这导致了相当糟糕的局面：管理者思想僵化、新的创意越来越少。这正是维珍的机会。维珍提供给目标顾客的是那些老大们没有想到，或者是不愿意去做，而消费者其实很欢迎、很需要、能够从中得利的产品和服务。

　　维珍集团的经营虽然天马行空，涵盖了生活的方方面面，但是所有产品和服务的目标客户群都锁定在了“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”身上。它把握了现代人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理，赢得了年轻客户的认同和信任，通过长期对他们的服务和研究，掌握了关于他们职业、兴趣的信息，让他们成为了维珍集团源源不断的财富源泉。

　　如维珍移动采用横向、纵向市场并重的策略，在对市场、客户进行细分之后，将单一的移动通信产品或服务有机地捆绑打包，形成具有维珍品牌特色的增值服务产品，再通过在线和离线两个渠道进行销售。从纵向市场看，维珍移动把其客户群分成四大类：体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、家居者。再针对这些细分的市场把其服务分成三大类：标准服务、特别服务、其他服务。标准服务包括：免费留言信箱、短消息、来电显示、来电等候、传真及数据、无线上网、ＭＰ３下载播放、电话热线以及服务质量保证，这些服务都是标准化的。特别服务则是定制化的服务，包括通过短消息给兴趣群体传送即时新闻、体育比赛、文娱项目的售票信息、无线电广播、基于地理位置的信息、交通信息、手机购物等。其他服务则给客户和合作伙伴提供了开发交叉销售、升级销售的机会，例如客户可购买手机保险、汽车路上修理应急服务、预付费卡月度明细账单、长达三个星期的语音留言保存以及国际漫游等等。他的电信促销以非常趣味的方式开展，并将“一种新的生活方式”概念销售给年轻人。如将预设的配置装在手机里，只要打个特定的号码，有关的商品可以送到顾客手中。维珍移动还与其集团旗下深受年轻人欢迎的航空公司、旅游业务公司、音乐公司等相互合作，捆绑销售，为年轻的电信用户提供不同的优惠与配套服务。

　　战略规划协会的一项研究发现，中小市场的投资回报达到了27%，超过大市场投资回报16个百分点。这是一项很惊人的发现，研究者认为，造成这个结果的主要原因就是服务于中小市场的公司往往和顾客的沟通更多，更加了解顾客的想法和需要。维珍公司就是把自己定位在了“服务于年轻人的专家”，由此在不同的领域所向披靡。

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