长虹的“倪润峰时代”，多次发动价格战而迅速成为行业的领跑者。而其发动价格战的武器一方面是西部较为低廉的劳动力，另一方面就是其对上游供应链的成本控制策略十分到位，所以在低成本的基础上靠屡试屡爽的价格杠杆赢得很高的市场份额。目前长虹对外宣称其彩电的市场份额已占全国市场的50%以上，真正成为了中国的“彩电大王”。

　　格兰仕1993年试产微波炉1万台；1998年成为全球最大微波炉制造商；至2001年，格兰仕连续7年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了国内微波炉市场；2002年，格兰仕再创新高，年产量达到1500万台。其微波炉销售全球200多个国家和地区，拥有欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%。这个被号称“价格屠夫”的微波炉生产企业已经成为行业中有一定垄断地位的全球“微波炉大王”。

奥克斯2000年在空调行业发动价格战，当年销售就较1999年增长了三倍之强，随后的2001年90万台，2002年达到157万台，2003年突破200万台，可以讲四年实现了四大步的跨越，行业地位也不断攀升，有第7位到第6位到第4位到第3位，在空调行业竞争激烈的今天创造了令人震惊的“奥克斯速度”。

　　点评：

　　奥克斯与长虹、格兰仕有同样的行业形象——“价格杀手”，同样靠价格竞争改变了行业格局及行业中的自身地位。“价格”这个颇受争议的武器既使得这三家企业获得了很好的市场份额，同时又成为同行攻击的对象。

　　应该讲长虹、格兰仕都在价格中获得了甜头，但我一直在思考一个问题：为什么这两个企业也同样进军空调领域，却没能取得理想的成绩？这样的问题其实对于奥克斯下一步进军收集领域也值得思考一下。是长虹、格兰仕不想还是没有能力发动价格战？看看长虹与格兰仕的背景与目前奥克斯的区别也许可以解释一部分原因。长虹的主业是彩电，格兰仕的主业是微波炉，奥克斯的主业是电能表，彩电行业、微波炉行业的微利与电能表行业的相对丰厚的利润相比，同样进军空调行业的心理期望值自然有很大的差别。长虹、格兰仕看重的是空调行业相对丰厚的利润，而奥克斯看重的市场地位，就像奥克斯全国市场总监李晓龙所言：要江山不要美人。战略目标不一致自然会导致行为的很大差异。同时奥克斯目前在空调行业已能够实现90%以上零配件自制，所以在发动价格战上有了更强的话语权。

　　在空调行业还有很多企业比奥克斯的空调价格更低，但为什么也没有取得奥克斯相当的行业地位呢？我认为家电消费在这几年有了一种消费心理的回归，最早大家都采取撇脂战略获得利润时，长虹采取低价渗透策略结果取得了很好的战绩；后来随着海尔大打服务牌与品牌牌，消费者又被这种差异化所吸引；而目前当服务牌与品牌牌成为各个企业都大肆宣扬的内容时，率先挑起空调价格战的奥克斯又获得了一种差异化的比较优势。长虹、格兰仕目前相对较为缓慢的发展速度一方面说明越到第一集团，相互胶着的状况会时间更长；同时由于发展期很容易一俊遮百丑，到了企业进入一个平台其后就会涌现出各种问题。这些行业教训值得奥克斯关注。

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