■ 主要问题：

　　1、“培训”与“销售”的分离造成了“理论”与“实践”的客观脱节。这种脱节虽然是企业职能分工的必然结果，但同时也是产生现有销售培训系统七个问题(注2)的直接原因。

　　2、现有的单一模式造成销售培训时效性和针对性普遍不佳。

　　a)时效性就是培训与实践的同步程度。

　　它是决定企业培训资源利用水平和绩效的重要因素。

　　在实际工作中，经常会出现培训内容与受训者的实际工作状况不相吻合的情况；此外，还会经常出现培训内容过于陈旧或空洞，不适应于受训者的实际工作需求。这些问题一方面会造成企业培训资源的大量浪费；另一方面也会很大程度地削弱受训者的兴趣，降低员工的参与积极性。

　　b)针对性就是培训的实用性及其对实践的指导作用。

　　就企业而言，发展培训的目标绝不是为了“培训”本身，而是为了有利于企业实际问题的长期解决或者改善。因此，提高培训针对性始终是企业追求的目标。

　　然而，实践中，培训模式及其他方面的共同作用决定了现有销售培训针对性普遍不佳的现状。

　　3、与员工“发展”脱节造成销售培训的系统性不足。

　　缺乏系统员工职业发展规划支撑的培训只能成为企业“头痛医头，脚痛医脚”的救急品。培训在提高员工素质及忠诚度(注5)方面的可能作用被大大的打了折扣。

　　就员工而言，与其职业发展不相匹配的培训的激励作用一定会受到极大抑制。同时，缺乏系统的员工个人培训档案进一步加大了企业提高销售培训针对性的难度。

　　■ 现状分析：

　　在实际工作中，为了提高销售培训的效率，企业管理者们已经或正在尝试着许多解决办法(注3)。然而，事实证明这些方法均不能很好的达成以上目标，这是为什么呢？

　　笔者浅见，这是因为人们在看待销售培训时常常会犯如下三种错误：

　　第一，“销售”与“培训”的显著差异使人们往往只注意到区别而忽略了联系，从而将他们对立起来。

　　其实，“销售培训”的核心并不在于是否是“集中授课”或是否有导师，而在于是否能够切实提高销售人员的素质、提高他们的忠诚度，或者有助于他们解决实际工作问题。就这个角度而言，二者是彼此联系的。

　　第二，在实践中，人们通常会认为销售主管的管理职能就是监控下属。

　　事实上，这种观点是片面的。一个合格的销售主管不仅要擅于监控下属，也要擅于培训下属。具体的说，对于销售人员技能方面的问题，主管只采用监控的方式是很难奏效的，此时，主管应当更多的使用培训的方式帮助他们。

　　第三，对于培训，人们总是用静态的、孤立的眼光看待它。

　　实际上，由于销售是一种实践性、时效性很强的复杂工作，因此只有与之相适应的连续的、系统的培训才能够最大限度的发挥效用。

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