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人力资源管理：人性化与多元化 7 上页：安捷伦：裁员的最佳实践(2) 如果英国人在印度种植鸦片并贩往中国这段黑色的历史不能算作商业全球化的肇始，那么能源业毫无疑问是最先实现全球化的产业。 壳牌显然又是能源企业中最早告别本土的。1890年，英国的萨缪尔兄弟构想出了用油轮运载大容量散装煤油的方法，从俄国远洋运输到亚洲；同年，荷兰人安昆·邵克在印尼苏门答腊的油井公司宣告成立。尽管近代石油工业的起步是从1859年在美国发现可商业性开发的油藏开始，整个19世纪下半叶也是由约翰·洛克菲勒领导着全球石油业的发展，但萨缪尔和邵克两家公司于1907年联合组成荷兰皇家／壳牌集团，却正是为了联手抵制洛氏的标准石油对全球市场的侵蚀。 至今，“多元化”的主张仍被壳牌石油奉为圭臬，并被融进了壳牌几乎所有人的血液中。 现在，壳牌石油的11万5000名员工分布在全球145个国家和地区。随着“全球化运作，本地化思维”观念的兴起，本地化也逐渐成为壳牌在每个分公司所力图实现的目标之一，比如壳牌中国公司目前已经实现了90％以上都是本地员工，但是部分中层管理人员和董事长仍然是外派的。“我们的目标是在2010年以前争取实现所有的经理乃至董事长都由本地员工担当。”壳牌东北亚集团主席陈逸嘉说道。 “但是，”陈逸嘉接着补充道，“我们不会让这个公司100％的由本地员工组成。”这正是壳牌所主张的多元化的一个体现。壳牌认为，来自于不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人，才可能保证看待和处理问题时会有不同的角度。壳牌就是要保证，在每一个问题上都会有不同的声音出现。 陈逸嘉是第一个成为壳牌马来西亚公司董事长的马来西亚人，最令陈逸嘉获得成就感的，是他当年做工程师时提出的关于海上建立钻井平台的新方案。这尤其让他感觉到员工组成多元化的重要。 因此，“我们总会从海外派员工到中国公司来工作，”陈逸嘉说，“但同时，我们也会把一部分中国的员工送到海外的公司去。” “多元化的挑战，就是我们要认识到彼此间的不同，并创造这样的环境以保持不同。”壳牌中国公司人力资源总监温大伟（Ｄａｌｅ Ｗｕｎｄｅｒ）总结道。 不过，国籍和地域的多样性仅仅是保障多元化的一个方面，但“多元化”这三个字在公司内部的运作和营业中却无处不在。“多元化和包容性，是我们整个壳牌集团的准则。”陈逸嘉一再强调。在壳牌中国公司，甚至有一个“中国多元化和包容性工作小组”，小组组长就是东北亚集团主席陈逸嘉，每月开一次会。而为了保证多元化的方针，这个工作小组的人员构成也要非常注意。 事实上，在壳牌，多元化（ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ）和包容性（ｉｎｃｌｕｓｉｖｅ）是统一的两个概念，为了保证多元化，人们就必须学会包容一切与自己不同的主张和观念。 比如说，中国员工普遍性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时尤显不妙。壳牌中国公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来。“我们这样做就是为了避免少数敢发言的人代表全体员工的意愿。”壳牌中国公司公共事务部经理栗陆莎介绍道。 “我们要让我们的员工成功。”温大伟说。 如果说多元化保证了每一个员工的潜能都能得到发挥的话，那么领导力的培养则是将这些员工变得更出类拔萃的力量。陈逸嘉认为，只有员工的成功，才能保证公司的成功。的确，对这样一个跨国能源巨头来说，必须有强大的领导力推动整个集团前进。因此，领导力的培养同样是人力资源最重要的一环。 在壳牌，每一个员工都有一个积分卡，卡上有很多项目，每年两次，员工本人及其直接上司都需要在自己的各个项目中填上评分。而在主管和经理们的积分卡上，有一个特别项目就是专为考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，对于主管和经理们来说，如果自己的下属没有发展，这个过错无疑将会在自己头上记上一笔。 事实上，壳牌对员工的领导力的注重，从员工进入公司的那一天就已经开始了。每年，壳牌都会从应届大学毕业生中招收新员工。要成功进入壳牌，应聘者需要经过三轮考核，首先是简历，随后是初步面试，最难的第三轮针对的就是应聘者的领导力进行考察。在第三轮中，应试者会被安排到一个有公司高管参与的评估中心（ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ ｃｅｎｔｅｒ），并要求在给定的某个情景中去表现。温大伟介绍说，评估中心着重考察的主要是三个方面：“从混乱中实现有序”的分析力，“设法完成工作”的成就力，以及能够“团结各方面力量”的人际亲和力。“在每年的应聘者中，只有11000的最终录取率。这其中的大部分落选者都是输在分析力上”，栗陆莎说道。 表于《经济观察报》2003-06-09第112期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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