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中国营销传播网 > 营销策略 > 人力资源管理 > 员工“欲壑难填”怎么办?

员工“欲壑难填”怎么办?


《中外管理》2003年第六期, 2003-06-11, 作者: 景素奇, 访问人数: 5252


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  〖明察员工的不同需要〗

  一般情况下,员工都有以上四种需要,但不同的员工对这些需要的偏重程度常常是不一样的。

  不同年龄的人追求不同

  刚参加工作的年轻人,追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态,所以急于成长,否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后,学会了一定的专业技能,积累了一定的工作经验,就希望得到组织成员的认同与尊重,所以成就感的愿望强烈。当成长为组织的“老”员工后,追求健康环境的愿望比较强烈。因为“老”员工希望在组织中长期干下去,而要干下去的前提就是企业长期健康、稳定地存在下去。到行将退休时,追求好饭碗的愿望非常强烈,这就是人们常说的“59”现象。因为此时切身感觉到“过了这个村就没有这个店”,而且自己也认为自己为企业付出得太多了,有资格要求待遇。

  不同背景的人追求不同

  经济状况相对好一点的员工追求成长感和健康环境的愿望强烈,经济状况相对差的员工则对饭碗好坏的敏感程度高;传统文化背景成长起来的人对健康的环境和成长感愿望相对强烈,而有西方文化背景的人对饭碗和成就感相对愿望强烈。

  〖不同阶段的领导,应对不同〗

  针对以上员工需要的特点,以及同一人在不同时期的不同需要,企业能够满足员工而不满足,对员工的心理来说是极大的伤害;但不能满足时而满足了,这叫竭泽而渔,其结果是寅吃卯粮,企业将负重经营。这个“负重”不仅是指背负企业现实的物质负担,而且又指背负了企业员工的无限的心理预期。这样,企业离破产倒闭也就为时不远了。这涉及到一个企业领导者能否有处理这个问题的艺术技巧,也是考核每一位组织负责人管理能力、领导艺术最基本的能力指数。

  不同的领导因进入企业的时间长短不一,在企业中的资格优势不同,面对员工的心理需要其采用的方法和手段应不一样。

  “初来乍到”怎么办?

  这时领导面临员工种种期望要求,不要轻易许诺,一旦吊起员工的胃口,而到后来很有可能无法兑现承诺,将失信于员工。同时也不要过多地限制什么,避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。

  对于“新官上任三把火”的说法,若不是从原组织中提起来的领导,对情况还不太了解,一般情况下轻易不要“烧”。即使原组织中提起来的领导“烧火”时也应该慎重,因为因思考的角度不同对问题的看法也可能截然相反,在原来看来是不理解的东西,到了领导岗位后你就可能理解。而且任何新任领导,无论自己多么强大有力,对整个组织来说自己则是处于弱势位置。所以新上任领导不要轻易改动组织规则和制度,而应等了解了全面情况,做到了知己知彼、知天知地的程度,胸中自然会有一整套切实可行的解决方案。

  “站稳脚跟”怎么办?

  领导度过了瓶颈期,企业组织成员和领导之间相互有了一定的认识和了解。员工大致了解了领导的思路,领导也对原来的组织规则和企业文化以及人员状况有个大概了解。此时,领导逐渐由弱势转为强势,就可以立新制度,设新规矩,降低员工的胃口。在降低员工需要预期以后,可以暗中给员工涨待遇,满足员工的部分需要。在满足员工需要的时侯,应把握一点:说到不如做到,要少说多做。即使做了也不要形成惯例,要给员工一种感觉:这是随机的。

  “老领导”怎么办?

  成了“老领导”,也就意味着行将进行下一轮兴替。领导此时自己若不能否定自己、超越自己、更新自己,那么组织也就很难有飞跃,因为一个领导毕竟有自己的局限。此时的领导该怎么办?按部就班进行,同时在制度框架范围内应该尽量满足员工的需要,此时你将原来“欠”员工的“还”给员工,叫还利于“民”。因为,员工与你一同经受了改革调整的阵痛,为了组织的生存发展大计,大家付出了很多,应该得到他应该得到的。不然,组织就不平衡了,一个不平衡的企业就有可能出问题。

  到此,也许有人会说:前期就应该把给员工的收益给员工,不必要等到后期再还。回答是:不行!前期给了员工,等于提高了员工的心理预期,到后期他就总会感觉他应该得到的那一份少了,心理就不平衡,而心理不平衡的员工在工作中就很有可能出问题。即使把员工应该得到的只是作为预期提前说了,也不会有好结果。这与曹操的望梅止渴是完全不同的两种情景。 

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