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连锁企业标准化管理的要素分析


中国营销传播网, 2003-06-09, 作者: 王保新, 访问人数: 4595


  现代商业竞争的不断加剧,使得企业必须通过各种手段有效降低经营成本,提高工作效率,增加销售收入,而收入的提高在规模无法迅速扩大的情况下是一种奢望,销售成本的降低在无法提高批量采购的现实中同样不会有太大起色,因此解决方法之一就是不断扩大企业规模。连锁企业之所以成为现代企业的一种发展趋势,就是因为企业通过这种形式可以实现快速有效的扩张和跨地区经营,实现规模效益,提升竞争能力。而仅仅扩大企业规模并非就可以高枕无忧,规模的扩大必然要有相应的管理进行匹配,否则可能会适得其反,能否有效地进行管理的标准化将成为企业连锁发展成败的的关键。

  要实现标准化管理,首先必须要有一个明确的战略发展目标,而且这个目标必须是唯一的。在企业不同的发展阶段,可以有不同的阶段性目标,也可以根据实际情况不断进行调整,但是在一个较长的经营周期之内目标必须是唯一的,企业ERP的设计也必须以这个目标为核心。战略经营目标主要是在长期利益与短期利益之间寻求平衡,如果过于专注远期战略利益,则就需要承担较长的低盈利期或亏损期,如果过于重视近期盈利状况,则可能会丧失一些未来的发展机会,专注点的不同,不仅影响企业的投资方向,并且同时会影响绩效评估、管理流程、组织机构、商品结构、考核指标及其ERP系统设计。

  在制定好总体战略目标之后,接下来就要实施流程、店铺、销售、库存、结算、品类管理和顾客服务的标准化,同时通过现代信息技术手段的应用予以保障。

  良好的管理需要有科学规范的业务流程做基础,在连锁企业中,标准化流程是保障企业进行低成本营运的基本原则,是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提,这与战略目标的唯一化和明确化紧密相关。流程的改造是一个复杂的系统工程,它关系到组织结构、部门岗位职责及其工作习惯甚至部门及个人利益等等,会带来一些阵痛,必然会有一个过程。所以流程一旦确定下来,就不宜频繁变化,多变的流程会导致职责不清和管理混乱以及不必要的资源、时间等浪费。标准化流程需要具备单一、简单、固定的特征,它的前提是店铺标准化。如果店铺都是个性化的,每个店铺的管理就不可能统一,更多地依赖于“人治”而不是“法制”,从而使得管理随意性增强,最终造成没有流程的混乱局面。

  店铺标准化即是对战略经营目标中主营业态的选择,无论企业如何扩张,都必须制定自己的主营业态,并且要有标准化的门店,因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性,个性化的门店会造成事实上的单店经营,难以实现真正意义上的连锁管理。如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法,商品库存资金利用效率由门店负责,就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效,同时必然带来扩张和管理上的困难,这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。

  流程地标准化必然需要有标准化的环节,销售与库存管理是其中重要的两个部分。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化,通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理,而将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行,这也是高效率低成本经营的基本要求。库存管理标准化的目的是简化库存管理的程序,提高门店的运营效率。前提就是将销售管理与库存管理予以分离,也就是现在已经被越来越多的企业采用的进销分离。因为,对于连锁企业来说,不可能通过单一门店的库存变化来进行市场的预测,真正意义上的库存管理必须由“进”方也就是采购中心负责,以便及时掌握商品的销售状况和趋势,不断调整商品结构,应对市场的变化。而门店主要的职能就是销售,在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息,在门店流程标准化程度足够高的时候,应该逐步推行自动补货模式,实现流动库存或者零库存,最大限度地降低库存管理的成本。


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