98年是TP饮料的灾年，由于TP包材供应商过度的开发新的客户使得这一领域的竞争变的异常激烈，弱势品牌为了争夺市场份额，不惜降低饮料品质来获取较低的成本，这无疑是杀鸡取卵，也引发行业动荡，形势十分严峻。

　　这时顶津也面临着两个急待解决的问题：

　　一、为了完成全国品牌战略的需要，除杭州外已经在东北，天津，武汉等地开设了新厂，如何顺利的开拓新的区域业务？

　　二、如何在这恶劣的环境中保证市场的递增？

　　顶津需要一套更有力量的市场作业思路。　

　　之前的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节，而由于历史原因大部分的经销商和批发商都还是落后的“坐商”经营方式，直接导致了销售渠道效率较低，流通费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度，串货，乱价，渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。解决这些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节　　合理的布局经销商的区域　　 形成合理的价差。顶津把它称之为“通路精耕”。

　　“通路精耕”主要三个方面入手：

　　一、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。

　　二、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。

　　三、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。（至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家）

　　“通路精耕”使顶津公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内各个零售点。而经销商在稳定的区域内获得了丰厚的利润同时也提升自身的“商誉”。典型的“双赢”模式。　

　　“通路精耕”的实施必须有相应的配套措施：

　　1、严格的路线拜访，建立区域内零售点的客户访销卡。制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。

　　2、严格的区域划分，区域内的商圈界定，客户数，相互之间的距离，经销商的配送能力。

　　3、良好的物流支持，“通路精耕”需要服务的经销商数量剧增，良好的物流是实施“通路精耕”有力的保障。

　　4、专业的销售团队是“通路精耕”实施的中坚力量。

　　“通路精耕”不能简单看成97年变革的延续，而是通过对渠道发展作了认真细致的分析后，并结合企业自身的特点做出的判断。

　　“通路精耕”需要一支庞大的分销队伍，这对于企业的成本与管理都是一个巨大的考验。顶津公司的做法是：

　　一、透过强大的研发能力不断的推出新品，以满足销售系统的需求。由于“通路精耕”本身就是帮助渠道进行增值服务，即可有效的避免恶性的价格竞争，又保证了产品合理的利润。

　　二、注重对员工的培训也一直是顶津的强项。在提高员工的专业技能的同时也让公司的企业文化根植在员工的心中。这是一项长期系统的工作，非一朝一夕所能做到。

　　三、中层以上的干部选用台籍人员。这是一条非常具有争议的规定，但笔者认为至少在初期，这种做法弊端大于利，这些台籍经理都具有较丰富的国际公司管理经验，并且统一的商业文化背景，使得公司系统能够较快的度过磨合期，公司的政策也能够坚定不移的得到贯彻。

　　四、步步为营。“通路精耕”是个大系统，但是顶津并没有急功近利，而是一步一个脚印，从省会城市到地级城市初步扩张，每一步都走的十分塌实。

　　五、强大的服务力量。顶津认为与经销商维持良好的关系，除了要有畅销的产品，服务同样重要。先进的销售管理软件加上优秀的销售管理人才让专业的服务得以实现。

　　从98年到99年由于TP装行业的整合，以TP销售为主的顶津公司业绩不可避免的发生了滑坡，给“通路精耕”的实施带了许多负面的影响，然而顶津的决策层，坚持自己的观点：“大陆渠道的发展是跳跃式地成长，而不是阶段式成长”；必须有前瞻性工作才能取得未来。

　　经过两年的艰苦努力，2000年“通路精耕”已经遍部整个中国大陆各地市，销售业绩的提升事实上已经是“万事具备，只欠东风”。果然借着康师傅PET（宝特瓶）系列茶饮料迅猛崛起2001年顶津的业绩达到了26亿的历史新高，2002年的销售额突破40亿，无可争辩的成为中国饮料的巨头。

　　从大流通到“通路精耕”，顶津走过的路并不平坦，但是对于市场前瞻性研究，以及坚忍不拔的精神值得我们深思。蚕食了城市销售渠道，顶津下个目标将是乡镇的“通路精耕”。

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	胡滨：14年的职业生涯：康师傅、农夫山泉，苏泊尔股份。从一线销售做起，历经业务代表、省级经理、大区经理，品牌总监到上市公司总裁助理，现任某海外上市公司副总经理。
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