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怎样定义品牌的竞争性框架 获得差异化优势是赢得竞争的重要条件，那么在此我们首先需要做的就是在产品利益组合中创造出与竞争对手的差别。用这种差别来形成自己独有的竞争性框架。 让我们形象的来描述一下关于“竞争性框架”的话题吧，这种当我们面对一台创维电视机时我们会怎样描述它呢？这是一台创维彩电，独有镜面屏幕，清澈光滑，独有的环保设计，屏幕无闪烁，不会对人体造成辐射伤害；而且他的音响效果非常好，不看画面听声音也是一种享受。 从这个例子中我们可以看出，所谓的竞争性框架就是清晰的界定这样几个点，是你的产品是什么？它具有什么样的独特功能？它与竞争对手的不同之处在那里？它能替代什么样的其他产品？ 其目的在于要让包括消费者、代理商、供应商、零售商以及其他产品的制造商都知道，都了解品牌的核心资源是什么？本产品是在与什么样的产品在竞争？它的核心竞争力是什么？ 其中最重要的是，通过品牌的传播策略在目标消费群体的脑海中形成了怎样的一幅清晰的识别印象，使他们能够准确的认知产品的功能性利益、给消费者的利益以及情感利益等品牌的利益点组合。 竞争性框架从哪儿来？ 定义品牌的竞争性框架就不是一件可以自说自话的行为，所以我们必须从消费者需求和竞争对手的竞争性框架中去寻找定义的资源。 问题的难点在于，资源的寻觅已非过去一样好找了，在竞争白热化的今天，每个品牌都在挖空心思的寻找定义的资源，以建立自己独有的竞争性框架的核心能力。这种现象在两个成功品牌之间尤其明显。 拿可口可乐和百事可乐之间来说，由于产品本身的高度同质化，可供获取的竞争优势建立的资源显得非常难以寻觅，于是双方都只能在品牌给予消费者的情感利益上比拚了，实力稍逊的百事可乐以退为进，放弃了大面积覆盖所有消费群体的定位思想，锁定了新生代群体，在竞争框架的定义上突出了“新一代的选择”的诉求，向人们传递了一种“更有味”的感受。 我们还需要品牌的竞争性框架必须具有内在的竞争性特征，怎么讲呢？也就是说，不管你定义得如何得优势明显和强大，但是如果你自己的产品创新能力、产品品质、产能产量等硬件；运营战略、销售战略战术、顾客服务系统等软件资源无法有效的支持定义中的重要需求的话，那么你所做的一切同样都将是白费心机和力气。 通过以上的竞争性框架定义，一旦我们定义好了满意的竞争性框架以后，就可以疏懒筋骨，坐享其成了吗？ 肯定不行。我们不要忽略了一个重要的常识性问题，消费者的需求、喜好和习惯总是处在不断的创新和改变中的。原先具有竞争力的框架可能在今天就有时不再了，没有哪一种优势是绝对可以永久保持下去的。要知道，竞争优势总是相对的，当年你在洗发水领域建立的为消费者提供不同香型的竞争优势到了今天就不见得好用了，为什么呢？ 因为消费者的需求模型在发生变化，他们已经不再满足于享受不同的香味了，于是这种单一的产品利益点便告寿终正寝，现在的洗发水又能滋养头发、还兼具锔油的功效。 电视机也不单单是收看电视节目和图像清晰了，而是超薄、立式和可以上网冲浪的信息家电了。现代企业都应该清楚的看到，在如今的竞争战场上，几乎没有一个产品不具备自己独特的可替代某些产品的优势的，如果没有一定活不长。 所以你需要捷足先登，不仅以顾客需求为导向，更要进一步以顾客的欲望趋势为导向来不断提升你的竞争性框架的层次，使之具有持续的生命力。 秘诀： 你必须清晰的界定这样几个点，你的产品是什么？它具有什么样的独特功能？它与竞争对手的不同之处在那里？它能替代什么样的其他产品？其目的在于要让包括消费者、代理商、供应商、零售商以及其他产品的制造商都知道，都了解品牌的核心资源是什么？在与什么样的产品在竞争？它的核心竞争力是什么？其中最重要的是，通过品牌的传播策略在目标消费群体的脑海中形成了怎样的一幅清晰的识别印象，使他们能够准确的认知产品的功能性利益、给消费者的利益以及情感利益等品牌的利益点组合。 本文摘自李海龙先生新书（《品牌原动力》——给品牌找个好位置） 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为李海龙品牌管理工作室首席顾问，联系电话：0773-5824148 013978371319，电子邮件： lihailong43@soh.com ， lihailong43@vip.sin.com.cn 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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