在销售持续增长阶段，各省区分公司对每月广告费分摊并无太大异议，毕竟每年都有利润可分。然而，市场形势转变，业绩下滑时，广告费分摊比例便引发各分公司省总抵触。他们以分摊不合理为由与公司总部产生分歧，甚至引发内讧，原本旨在提升积极性的举措，却被省总们视作公司借广告费分摊“扒皮”。

　　面对这一困境，有人提议广告费分摊方式缺乏公正性与科学性，应将其纳入产品成本。同时，对各省总采用目标任务达成率与利润额双维度考核：完成任务，利润分红高；未完成任务但有利润，分成比例稍低。此方案既维护了公司利益，又激发了各省达成任务的积极性。但此两种方案孰优孰劣，有何利弊，海哥为你分析一二。　　

　　我从矛盾的本质、原有模式的优缺点、新方案的优缺点以及关键考量因素几个维度进行辩证分析。

　　一、 矛盾的本质：利润核算的“公平性”与“激励性”冲突

　　1、激励模式的核心：基于“利润”的分红。利润=销售收入-成本费用。激励对象（省总）的收益直接与核算出的“利润”挂钩。

　　2、矛盾焦点：广告费分摊。这是总部集中投入、全国受益，但需要分摊到各区域计入其成本的费用项。

　　3、市场上升期（掩盖矛盾）：

　　 1）销售增长强劲，分摊后的“利润”绝对值仍在增长。

　　 2）省总获得可观分红，分摊费用带来的相对“损失”被增长红利覆盖，抵触情绪小。

　　 3）焦点在“做大蛋糕”，分摊规则的“不完美”被容忍。

　　4、市场下行期（矛盾激化）：

　　 1）销售增长停滞甚至下滑。

　　 2）“利润”绝对值下降甚至亏损。

　　 3）省总分红减少或消失。

　　关键转变： 省总将矛头指向广告费分摊，认为分摊规则“不公正”、“不科学”，是总部“剥皮”的手段，导致自己区域“利润”被侵蚀，无法获得应有回报（或亏损加剧）。

　　本质： 省总对“利润”核算结果的公平性产生强烈质疑，认为分摊规则不合理地降低了其可控范围内的“利润”表现，进而损害了其应得的激励回报。激励制度的核心基础（核算利润的公平性）被动摇。

　　二、 原有激励模式（利润分红 + 广告费分摊）的辩证分析

　　优点：

　　1、目标清晰，激励直接：利润是公司生存发展的终极目标之一。直接与利润挂钩，能有效激励省总关注收入增长和成本费用控制（除分摊费用外）。

　　2、相对简单（初期）： 在增长期，规则相对容易执行，矛盾不突出。

　　3、强约束力：利润指标对经营结果有强约束力，迫使省总精打细算。

　　4、全国一盘棋（理论上的）：分摊广告费体现了全国品牌投入对各区域销售的支撑作用，理论上要求各区域共同承担品牌建设成本。

　　缺点：

　　1、分摊规则的天然缺陷：将全国性广告费（尤其是央视卫视等覆盖面极广的媒体）精确、公正、无争议地分摊到30多个省区，极其困难。无论采用购买力、覆盖率还是其他指标，都难以完美反映广告对每个省区的实际效果和收益贡献。这为争议埋下伏笔。

　　2、责任与权利不对等：省总对分摊费用的决策（投放策略、媒体选择、预算总额）几乎没有控制权（这是总部决策），却要承担其成本。这违背了管理会计中“可控性原则”。省总感觉是为自己无法控制的事情买单。

　　3、激励扭曲：在市场下行期，省总可能将业绩不佳归咎于分摊费用过高（无论是否真实），削弱其改善自身经营的努力。甚至可能抵制总部合理的广告策略（比如该集团推动的全国性公益宣传被抵制等）。

　　4、“利润”核算的公信力危机：分摊规则的不透明或难以服众，导致核算出的“利润”不被省总认可，整个分红激励的公平性和激励效果大打折扣，甚至引发内讧。

　　5、忽略过程与战略执行： 单纯依赖利润结果，可能忽视对战略任务（如新市场开拓、新品推广、渠道建设）的考核，导致省总过于追求短期利润而牺牲长期布局。　　

　　三、 海哥根据湖北市场实施的区域经理分红实践方案，提一个新方案，即广告费计入产品成本 + 目标任务达成率 & 利润额双维度考核），海哥辩证分析如下：　　

　　核心变化：

　　1、广告费处理：不再分摊到各省费用，而是计入成品成本。这意味着广告费成为产品成本的一部分，会体现在卖给各省的“出厂价”或“内部结算价”中。

　　2、考核维度：双维度——目标任务达成率 + 利润额。

　　3、分红规则：完成任务且利润高 -> 高分成；未完成任务但有利润 -> 略低分成；亏损 -> 无分成或负激励（需明确）。　　

　　优点：

　　1、消除分摊矛盾焦点：广告费不再作为单独费用分摊，直接从激励核算的争议源头上消除。省总不再需要为“不合理”的分摊比例争执。这是新方案最直接、最重要的优点。

　　2、明确责任边界：

　　1）总部承担品牌广告决策责任（体现在产品成本中）。

　　2）省总对区域销售目标达成和区域运营效率（影响其利润）负责。责任划分更清晰。

　　3、双维度更平衡：

　　1）目标任务达成率： 考核战略执行、市场开拓、过程管理。保障公司整体战略和方向得以贯彻，避免省总只盯着短期利润。促进“做正确的事”。

　　2）利润额：考核经营效率、成本控制（运营成本、本地化营销From EMKT.com.cn费等）、盈利能力。保障公司最终财务结果。关注“正确地做事”和最终成果。

　　4、提升激励的接受度和公平感： 省总更容易理解和接受基于自身可控目标（任务达成）和运营结果（区域利润）的考核。减少了不可控因素（分摊规则）的干扰，公平感提升。

　　5、更符合管理逻辑： 总部负责品牌战略和全国性资源投入（计入成本），区域负责执行落地和本地化运营（考核任务与区域利润），权责更匹配。　　

　　缺点与挑战：

　　1、定价/结算机制复杂化：将巨额广告费计入产品成本，会显著推高产品成本。如何设定合理的“内部结算价”卖给各省？这个价格是否透明、稳定？如果价格过高，省总可能抱怨出厂价不合理，侵蚀其利润空间；如果过低，总部承担过多成本，影响整体盈利。定价机制本身可能成为新的争议点。

　　2、弱化品牌投入与区域销售的直接关联认知： 广告费“藏”在成本里，省总可能感觉不到总部品牌投入对其销售的直接支持，影响其对品牌价值的认同和协同推广的积极性。需要加强沟通，强调品牌力是销售的基础。

　　3、利润核算基础改变：省总核算的“利润”是基于内部结算价计算。这个利润反映的是区域运营效率和本地化营销效果，而非包含全国品牌投入的整体利润。其“利润额”的绝对值意义发生变化。需要重新设定合理的利润目标和分红基准线。

　　4、双维度考核的复杂性：

　　1）如何科学设定目标任务？目标是否合理、有挑战性？如何平衡不同区域目标难度？目标设定不合理会引发新的不公平感。

　　2）如何平衡两个维度的权重？任务达成率占比高，可能忽视利润；利润额占比高，又可能回到老路。需要根据公司战略阶段动态调整。

　　3）考核成本增加：需要更精细的管理和考核体系来追踪和评估两个维度的表现。

　　5、“有利润未达标”的模糊地带：对“未完成任务但有利润”的分成“略低”需要非常清晰、量化的规则。否则，“略低”是多少？如何界定“未完成”的程度？这仍可能成为争执点。

　　6、对总部盈利能力的要求： 总部将广告费计入成本，意味着总部需要通过内部结算差价来覆盖这部分成本。这对总部的定价能力和整体盈利能力提出了更高要求。　　

　　四、 关键考量因素与建议

　　1、解决核心矛盾是首要任务：原有模式在市场下行期因分摊问题导致激励失效和内讧，必须改变。新方案的核心价值在于消除分摊争议焦点。尽管新方案有挑战，但其方向（消除分摊、明确责任、双维度考核）优于维持旧模式。

　　2、透明度和沟通至关重要：

　　新方案：必须清晰解释广告费计入成本的逻辑、内部定价原则（尽可能透明）、目标任务设定依据、双维度权重和分红规则。让省总充分理解“游戏规则”。

　　持续沟通：强调全国品牌投入对区域销售的基础性作用，即使它体现在成本中。

　　3、科学设定目标和定价：

　　目标任务：结合市场潜力、历史数据、公司战略，采用SMART原则设定，并尽可能获得省总的认同。考虑引入滚动预测或动态调整机制。

　　内部结算价：力求科学、稳定、透明。可考虑基于标准成本加成（包含合理的品牌摊销）或参照市场价格（若有）。避免频繁变动。

　　4、精细化双维度考核设计：

　　明确权重：初期可考虑任务达成率略高于利润额（如60%：40%），强调战略执行，后期根据情况调整。

　　量化“略低”： 例如，设定完成任务是获得100%分红基准，未完成任务但有利润则按任务达成率打折（如达成90%则分红系数为0.9），并明确利润门槛。

　　引入否决项：如严重亏损或关键战略指标（如市场份额）未达标，可能取消或大幅降低分红。

　　5、加强数据支持：无论是设定目标、核算区域利润还是评估广告效果（即使不再分摊），都需要强大的数据分析和BI系统支持，提供客观依据。

　　6、企业文化和信任建设： 任何制度都无法绝对完美。建立基于信任和共同目标的企业文化，鼓励建设性沟通而非对抗，是制度有效运行的基础。　　

　　海哥认为：

　　原有模式（利润分红+广告费分摊）在市场下行期暴露根本性缺陷：广告费分摊规则的不可控性和公平性质疑，严重动摇了利润核算的基础，导致激励失效和内讧。其优点（简单直接、强利润导向）在矛盾激化后不复存在。

　　新方案（广告费计入成本+双维度考核）是更优方向：它直接解决了核心矛盾（分摊问题），通过明确责任边界（总部品牌投入、省区执行与运营）和引入更平衡的考核维度（任务+利润），有望重建激励的公平性和有效性。

　　新方案非完美，挑战在于：内部定价机制的设计、双维度考核的科学性与复杂性、利润核算基础变化的适应、以及对透明沟通和精细化管理的高要求。

　　实施建议：优先解决分摊矛盾，采用新方案方向；投入资源科学设计目标、定价和考核规则；建立强大的数据支持；确保极致的透明度和沟通；辅以良好的企业文化。　　

　　海哥说，激励制度的生命力在于其能否在动态变化的市场环境中，始终让参与者感受到付出与回报的公平联结。当旧模式的核心支柱——费用分摊的“公平性”被侵蚀时，变革就成为必然。新方案的价值不在于完美无缺，而在于它直面了旧模式的致命弱点，并试图在权责对等和战略协同中重建信任的桥梁。执行中的挑战，恰是企业提升管理精细度和沟通深度的契机。

　　作者为武汉某管理咨询公司创始人，20年医药营销人，营销管理实战派。电子邮件>>: 18627908989@16.com