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你会学习吗?

如果你不拒绝成功,那就不要拒绝学习


《销售与市场》1998年第八期, 2000-06-29, 作者: 肖云龙, 访问人数: 5199


  我们正处在一个多变的、没有固定模式的时代。企业界的兴衰存亡更让经营管理者对此深有感触。以变应变,是经营的基本对策。要做到这点,公司或企业就得学习,而且要学会学习。

  然而,今天的企业界普遍患有“厌学症”,只有少数企业积极主动地信奉“学习哲学”,并在学会学习的过程中达到了追求卓越的目标,多数企业是在市场竞争中饱尝苦果之后才幅然省悟“厌学症”的危害,在补课之后转危为安。

  想在当今市场上虎踞龙盘吗?就得注重学习。

  

有例为证

  施乐复印机集团的故事不能不提。80年代,施乐集团公司总裁查尔斯·克里斯蒂主持制订了企业发展计划,提出生产效率的增长要达到8%。然而,在离开办公室不久,克里斯蒂看到了公司情报部门送来的《纽约时报》和《幸福))杂志。《纽约时报》上介绍了日本佳能公司的一种复印机,其性能几乎与施乐公司的产品完全相同,但价格却远低于施乐的产品。在《幸福))杂志上刊载了一篇文章,文中转载了佳能公司总裁的一段话,该总裁宣称,他正与施乐公司展开一场商战,并有希望在角逐中略胜一筹。

  “这对我们来说是一个转折点,我意识到我们一定是在某些方面出了问题,”克里斯蒂回顾当时的情景时说,“过去我们相当成功,在70年代中期,施乐公司的市场占有率高达80%,而现在,我们却成了一个失败者,我们必须把失去的市场夺回来。”当时施乐公司的市场占有率已降至30%,其股票也跌至历史最低点。

  克里斯蒂毕竟是位稳健的经营大师,他决不会凭着一时的热情让施乐这只企业巨轮,像昔日的“泰坦尼克号”那样撞上冰山。他冷静地作出决策,在执行发展计划之前必须派代表团去向佳能公司学习。他对赴日学习代表团说:“我们必须放下架子向他人学习,尤其要向竞争对手学习,这样我们才能准确地找到自己发展的基准。根据这个基准,我们才能明确我们的行动目标。这种学习胜过任何商业直觉及主观猜测。”

  克里斯蒂的“学习决策”并没有白交学费。代表团从日本参观学习回来,公文包和大脑里塞满了佳能公司的“以人为本”的经营理念和全面质量管理的新办法。克里斯蒂化学习为行动,结果收效明显:施乐公司产品质量的瑕癖率由91%降到14%,报废率由3%降到0.13%,生产成本降低了35%,产品的生产周期也缩短了66%。显然,这种质量的提高和投入的减少都意味着价值的增加,对实现施乐的发展计划无疑是有积极作用的。

  与施乐公司相仿。哈雷摩托车公司面对市场竞争压力,也派出学习团去日本本切摩托车设在俄亥俄州的工厂访问,结果令哈雷公司的主管大吃一惊。

  当时,本田在美国重型摩托车市场拥有40%的占有率,是哈雷最强劲的对手,因为骑摩托车的人都认为本田车不但价廉,而且比哈雷车好骑。哈雷当时只想学学本田用来打败他们的先进科技,但出乎意料的是,他们在本田厂内看不到电脑,也没有机器人。除了30名职员领着470名工人在埋头装配作业外,再也没有发现更先进的作业系统。不过,他们似乎感到本田厂里的员工比哈雷厂的员工显得更自信和更有满意感。

  几年后,哈雷在美国重型摩托车市场上的占有率从23%增至46%,销售额也达到空前的1770万美元。出现这种变化的原因在哪里呢?哈雷公司董事长毕尔斯刁着烟斗微笑着说出两个字:“学习”。

  的确,参观代表团的俄亥俄州之旅使哈雷的态度有了革命性的改变,从美国式的好勇斗狠变得谦卑可亲和乐于向他人学习。在一年之后,哈雷采用了最好的人事管理制度和品管策略,这些使哈雷公司得以脱胎换骨。

  哈雷发现,日本摩托车只有5%会在生产线末端被剔出,而哈雷却有五到六成,光是因为缺乏零件而被剔出的就比日本摩托车的总退件率高出好几倍;有的时候是因为库存过久,等到送上生产线时已经生锈,有时只是规格上的小修正就使得零件变成废物。

  为什么呢?经过苦心研究之后,哈雷终于发现问题的症结所在。譬如说,哈雷以电脑化管理来控制整个制造过程,当前以美国的标准而言是模范。但是当研究过日本工厂之后,毕尔斯发现美国式的这套作法其实只会生产许多废料而已。日本人的秘诀则很简单:本田和其零件供应商每天只生产一点点所需零件,而不像哈雷厂那样每年只生产几次,每次就是一大批。零件得以“及时”生产,公司每年就可因无库存而节省数百万美元的利息,也没有零件会因储存而耗损,又节省空间,还简化了整个工厂的作业。如果发现不良零件,通常也只生产一两天,很容易更正。

  哈雷引进了本田的库存管理系统,将其中的员工参与模式和以统计数据为基础的品管制度,与其深明美国骑士心理的特长结合,结果佼哈雷在美国国内重型摩托车市场的占有率提高了,并且成为世界级的经营角逐者。

  类似的例子在西方国家层出不穷,在市场经济大潮席卷的中华大地,幡然省悟学习之道的案例也是举不胜举的。例子本身并不重要,重要的从这些经营案例中悟出点新的经营理念。

  

警惕成功
 

  要想出人头地就要学习。各行各业的从业者想成为未来的霸主,就必须有外出向同行学习的肚量。他们必须铁面无私地评估自己的目标和能力,然后模仿、学习、调整适应,甚至如果肯努力的话,有时候还能青出于蓝胜于蓝,超越他们原来学习的对象。

  可是今天的企业界却缺乏学习的精神,尤其是那些名声在外的大中型企业,有勇有谋,惟独少了谦卑的学习态度。其实,无论你是什么企业,都可以找到值得你学习的对象,而且谁也不能说他已经找到最好的老师,或自以为出类拔草而不必接受“继续教育”。

  这种学习之道并不难懂,甚至可以说是简单极了,然而毕竟还是有那么多企业自以为是商海中的“泰坦尼克号”,在竞争的风浪中永远一帆风顺。

  有位哲人说过:虚心学习的最大障碍就是成功。的确,要拥有成功的人向他人学习是件不容易的事。  美国人算是成功者,他们的许多公司在第二次世界大战中财运亨通,以致许多人把赚钱视为理所当然,他们排斥外来的观念,也不肯向外界学习。他们总认为世界上没有人肯把成功的秘诀和别人分享。

  可笑的是,有这种观念的美国公司正漫不经心地让外人把公司成功的秘密学走了。即使眼睁睁地看着一个接一个的日本考察团背着相机来取经,把美国现代化的经营理念带回东洋时,“山姆大叔”仍是毫无警惕地淡淡说:“何必担心。”当西方企业开始走下坡路时,他们往往将市场的沦陷归咎于“廉价劳工”或“不公平的经贸手段”,很少像施乐公司和哈雷公司那样敢于自我反省。

  自从施乐、哈雷等“学习派”修复了自己并转危为安后,西方的许多企业家才对学习赢家成功经验的经营哲学刮目相看,求上进的公司到处找寻学习的对象。

  想想我国的国有大中型企业,有没有被成功的辉煌束缚了学习的手脚?并底观天,夜郎自大的经营者尚有多少?我们观看美国大片《泰坦尼克号》后,除了感叹这只“抢钱船”的神功之外,难道没有产生向别人学习的联想? 

  任何人都能找到赢家并加以模仿,也许你可以从你的最佳供应商或最佳顾客开始。美国第一芝加哥公司发起一项品管运动时,他们知道这跟许多著名的大公司——3M、IBM、西屋、福特有关系,于是主动去向这些公司求助。有些公司甚至向他们的日本关系企业学习。

  大部分杰出的公司都很乐于助人。美国惠特曼公司(WhitmanCorP.)派遣考察团分赴24家他们认为是品管领袖的美国公司,而包括产品与惠特曼直接竞争的公司在内,每一家公司都盛大地欢迎这些考察团。这是为什么呢?“他们明自我们是置身于一场全球性的商业战争,”惠特曼负责品管的副总裁努曼(WilliamNauman)说,“世界上没有永远的敌人,今天的对手或许是明天的伙伴。”

  如果你的对手不肯帮忙,也没关系。整理出公司内需要协助的部分,然后找一家不是竞争者的其他行业的企业,这些企业同样可以给你带来启发和指导,因为向别人学习,并不是一种企业“克隆”。

  通过学习,你也可以变为强者。这时千万别忘了再学习的必要。施乐公司在复印机业务上的确已无与伦比后,仍派员参观 L. L Bean公司,并虚心学习后者的仓储管理经验。美国康州诺瓦克的史都李奥纳(Stew Lonard’s)是全球管理最好的超级市场之一。但是,他们还定期派员外出参观别的同业。他们把这种实地参观叫作“一个点子惧乐部”,要求每个员工至少要找到一处别家超市,找到比自己更强的地方,并且要提出如何迎头赶上甚至超越的建议。

  观摩与比较,通常会促使公司采取并实施最有效的改进措施,立即树立原以为不可能、但实际上可能达到的目标。摩托罗拉公司于1981年订下似乎难以达成的目标:在5年内将品管统计方法改进10倍,结果在1983年底就比预定期限提早两年达到这个目标。接着摩托罗拉参观了一些日本最好的公司,学习到如何将生产过程失误减低到最少,于是他们回去又树立许多比上次更严苛的新标准。

  摩托罗拉的副总裁诺克(Paul Noakes)深有体会地说:“强中更有强中手,不断学习才能追求卓越。”根治企业厌学症,就要开出这种“诺克处方”。

  市场经济对中国的企业来说,还不是轻车熟路的领域,尤其是面向全球的市场经济,更使得我们的企业家有些“新生入学”般的感受。只要我们对别人少说几个“不”宇,永远不要认为自己已经“成功”,尽量与全国乃至全世界的顶尖级高手比较你做的每件事情,我们的企业才能持续发展,从成功走向成功;

  

看准门道
 

  俗话说:外行看热闹,内行瞧门道。当今商界,信息不计其数,经验处处可闻。企业经营者奉行学习理念,应当学会睁开眼睛,看准门道,登堂人室,取得真经。

  施乐公司在向别人学习的过程中,不是走马看花,而是下马看花,脚踏实地地剖析自己,比较先进,找到学习、改进的基准,创造性地总结归纳出“基准化”(Benchmarking)的学习决窍,并推动了世界范围内的“基准营销”的研究与实践。

  所谓“基准”是指“一种调查者的目标……是事先确定位置的目标,……是衡量、判断某种事物的参照点或标准”。那么,作为指导企业经营活动的“学习法则”的经营基准化又是指什么呢?倡导基准化学习思想与经营模式的施乐公司总裁认为:“基准化是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力,衡量差距的过程。基准化实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部,去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。”显然,经营者眼里的基准化,是一种以比较、衡量产品、服务和经营管理为基本内涵的学习与发展过程。

  我们的许多企业都注重是追求盈利,其实,成功比盈利更重要。这种可持续发展的战略目标,必须建立在学会学习的基础上。

  在基准化出现之前,人们也知道比较和衡量,也在进行学习,但是许多企业习惯于就其自身的整体运作及个体单位运作之间的比较,这些封闭式的内部自学方式往往使成功的管理者陶醉于优势地位的感觉,同时也使他们认为本企业无需创新。然而与外部竞争对手的比较展示着行业中那些优秀的经营管理活动,并激励企业采纳这些最优的实践活动。

  过去,人们常常利用标准化预算过程以及调整事先确定的生产率标准和顾客需求来内在地确定资产管理和目标单位成本。这一过程的主要特点是利用过去的经验预测未来。这使得人们不太关注市场及最佳经营管理者的领先企业所确定的目标。

  基准化是一种发现过程和一种学习经历,它需要观察最佳实践是什么,并且规划在未来执行什么。通过基准化,确保在商业经营中纳人最优的、可行的、已为验证的实践,并在此基础上制定出企业在外部商业环境范围内现实的执行目标。

  基准化基本上是一个制定企业可持续发展战略目标的过程。当最佳或最优实践活动转化进入所衡量比较的经营单位时,基准化是对未来情况和结局的一种规划。从这个意义上讲,基准化并不是一种急功近利的学习过程和立竿见影的营销决窍。基准化最为重要的学习价值或学习成果帮助经理们找到真正的向市场学习的门道,并在此基础上发现适于建立致胜的、可信的防御性计划和战略,并补充新的创造力以取得最高运行目标即最佳运作的实践。

  基准化观念与技术给传统的管理方法提供了一个全新的视角。传统的管理方法主要依靠内部专家建立战略目标,同时设立监控机制保证该目标的实现。这种管理方法的行为基础是商业直觉,其思想基础是:所有竞争者都处在同一水平线上,而且在比赛中,参赛者是不可以改变比赛规格的。但事实上,今天的企业并不是在同一水平起跑线上进行比赛,他们是在进行你追我赶的登山运动。同时,在比赛中,每个企业都可以随时改变游戏规则,因为如今的市场预期本身就是不断变化的,它要求企业在不断降低单位成本的基础上不断提高产品质量和服务质量。要适应这种变化,学习是不可缺少的企业文化和经营理念。基准化概念的提出,为我们拓宽了学习的新视野,使我们学有目标,学有成效。当然,学习并不是一件容易的事,尤其是在市场竞争日趋激烈的今天,竞争对手或行业领先企业的“无形资产”是不轻易拱手送人的,这更给当今的学习实践带来新的障碍。但是,对于锐意学习的人来说,只要潜心研究基准化经营方法和大胆去实践,学习之路总是有的,“芝麻开门”的期待也不会总是一种传说。



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