第一问：门前风光，后院起火，谁偷走了你的利润？

　　2017年年底，特别是2018年春节，电动车行业相当部分企业都非常艰难。一方面是因为经历了第四季度淡季，销量较第三季度环比下降很多，现金流入减少，但是要支付的却是第三季度的供应商账期应付款项；其次更为重要的因素是2017年原材料价格上涨，加之环保查处力度的加大，终端价格战绑架工厂，不仅无法直接加价，甚至还要在个别车型上予以降价。

　　这些都是外因，是我们无法控制的；那么，让企业利润流失的内因在哪里呢？

　　原因之一：粗放式管理，跑冒滴漏，管涌不断。

　　一、首先体现在产品管理上。

　　1、在产品研发上，存在着盲目与随意性，缺乏有效的数据与信息支撑。目前，部分企业在产品研发上仍然是以技术研发为主导，营销参与；有些时候甚至是老板亲自主导，在新品开发上凭经验和直觉多一些；因此，很多新品开发，由于没有经过理性与严谨的前期项目论证，还未出生便胎死腹中。

　　2、在产品定价策略上的单一与随意。由于缺乏数据和信息支撑，电动车行业在产品定价上大多采取成本定价法。这样，使得产品价格结构从源头上就存在着巨大的问题。它不仅仅让中高端车型无法给公司带来应有的利润；而且市场通路车型的价格倒挂，让市场销售人员和经销商非常被动，丧失应有的市场份额。

　　如何在成本、竞争对手、市场消费需求三者之间找到产品定价的均衡点，对于企业产品经理来说是一个非常重要的使命，对于企业来说，是一个事关企业利润，甚至关乎其生死的核心环节。需要有系统的逻辑推理和数据支撑，否则，会导致企业资源的巨大浪费。而这些都是无形，却是触目惊心的。

　　 3、在产品上市进度上，缺乏合理的计划与实施节奏。产品上市是一件非常审慎且重大的事情。要么，就是集中在某个时间段内上市，且数量较多，因为经销商的店面面积是有限的，在现有畅销产品的取舍上，也让他们无所适从；要么，在新老产品的衔接上就是青黄不接，这样极大的削弱了经销商终端盈利能力。

　　 4、在产品生命周期管理上，缺乏严谨的数据论证，该退未退，不该退已退的现象屡屡发生，不仅让经销商无所适从，丢掉了其不应该失去的市场份额；同时，对其经营信心也是巨大的打击，这种损失是企业不可承受的。

　　二、，物料计划、生产计划与市场营销需求的脱节。因为营销计划的粗放与不合理，大概加估计的销售预测方式，让物料与生产计划从开始就错了。因此，一方面导致成品仓库存滞销车型比重不降反升，为了消化库存，经销商经常被硬生生塞了很多在当地市场无法销售的产品型号与颜色。这样，不仅使企业现金流周转变慢，而且导致有效订单流失，丧失了市场份额。这些都不属于天灾，而是人祸所致。

　　三、经销商订货计划的盲目与随意，导致与终端市场消费者实际需求的脱节，导致通路受阻，企业物流与资金流滞胀。在笔者走访市场的过程中发现，很多经销商做了十多年的电动车生意，都不会下订单。甚至有经销商告诉我，他的头发之所变白了，都是被订货给整的。

　　新客户，可能因为第一笔订单的失误，再加上业务人员的不专业、不作为；这个订单的销量，基本上够他消化大半年，甚至一年时间的；根据我对行业的观察，这个现象应该是屡见不鲜的。

　　老客户，一方面是因为订货缺乏科学性与合理性。另一方面也是基于企业产品型号与标配太多，变化太快，经销商经常无法真正弄清楚企业的在产具体车型；滞销车型的比重越来越大，最后不仅要被迫降价处理，还要给导购员增加比常规车型好几倍的销售提成。因为这样，导致经销商终端商品与资金周转变慢，蔓延至企业，表现为订单不足。

　　更为要命的是，由于经销商终端利润降低，反过来会求助公司给予相应的返利与特价支持，企业不可能见死不救，这样，日积月累，公司的利润被逐渐吞噬。

　　订货不合理，表面上好像是经销商能力不够，实际上是企业营销人员专业能力不够，责任心不强的原因所致。

　　四、原材料采购专业能力与前瞻意识不够，在大宗商品价格波动时，腹背受敌，高价买单；电动车成本90%以上均为零部件，因此，原材料价格的涨跌，对于产品成本至关重要。

　　如果采购部门，仅仅是从零部件的成本去考虑，而不是高度关注国际大宗商品期货市场价格，并对其变化趋势做出专业分析与预判，以此来指导企业对核心零部件的采购数量与周期长短；那么，无形中会让企业经受巨大的损失，使其产品在市场上因为价格优势的丧失而陷入被动与尴尬的境地。　

　　五、企业员工职业素养和专业能力的不足，流程与制度的不规范，导致各部门之间无法形成良性协同，缺位、错位、越位、补位现象不断上演。企业部门协同效率的低下，无法形成真正的管理与沟通闭环，造成许多的信息与管理漏斗，这些都无形中加大了企业的管理成本，使企业在速度与效率上丧失核心竞争力。反映到终端，就是客户满意度的下降、团队战斗力的削减，市场份额的减少。

　　六、企业资源投放无法做到精准释放。企业的资源，尤其是营销费用，完全是来自真金白银的企业利润。如何让资源投放更加精准，而不是爱哭的孩子有奶吃，需要有详实的数据与决策支持系统予以支撑；否则，就是资源的投放就是一场风花雪月的故事而已。

　　七、输血型+体质羸弱型的渠道终端，让企业流尽最后一滴血。电动车行业对渠道管理的三板斧：返利+特价+促销；殊不知，这些都已经成为鸦片，经销商已经离不开它，工厂业务人员也离不开它。

　　不合理的政策与返利，如同饮鸩止渴；以特价为噱头的促销，不仅拉低了品牌的美誉度和溢价空间，透支了市场，而且造成虚假繁荣的假象，掩盖了经销商终端运营能力低下、品牌力不足等核心问题。

　　我曾经问过销售人员，如果没有政策，他的月度提货量是多少？他告诉我，销量至少打五折。

　　试问一下电动车行业的营销人员，有没有考虑以下问题：

　　如果取消月度政策，你的月度销量到底是多少？

　　如果没有特价车型，其他车型经销商能够提货多少？

　　如果没有房租补贴与装修补贴，你的新店又能增开多少

　　八、“大就是强”的思维惯性使然。今天的一些企业，其所谓的规模也许已经掩盖了事实已经存在的诸多乱象，有些甚至已经危及企业的存亡。比如品牌与消费群体的老化、产品严重同质化、产品销售结构的畸形化等等。

　　而粗放的销量考核是导致团队经营意识与能力低下，企业利润流失的罪魁祸首。在我看来，单纯以销量即台数来考核，是因为企业内部信息流未能形成闭环，财务与营销无法在营销决策和资源释放效率评估上取得协同所致；

　　粗放的单一销量考核带来的直接后果如下：

　　1、单一的销量结果考核，导致营销团队业务效能低下，团队组织智商的侏儒化；

　　2、特价不断，政策更是不能停。营销人员的急功近利与浮躁，单一销量考核也是其中一个重要因素使然；

　　在绝大部分的电动车企业里面，在给营销团队制定销售目标时，一般都是销量即台数，既没有销售额的任务目标，也没有费用目标，更没有利润目标。

　　综上所述，在我看来，单纯销量考核，可能赢了现在，输了未来。

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