不论是营销、战略还是管理咨询，有效的关键是与企业的匹配性。今天就跟大家聊聊快消品企业在不同成长阶段营销的侧重点。

　　快消品市场，产品一般同质化程度高，竞争相对激烈。在各个细分领域，有着资源雄厚的企业盘踞，中小微企业难以找到突破点。企业不能资源分散，在不同成长阶段，市场侧重点不同，要拿着尖刀，各个戳破。

　　初创期：尖叫产品带动野蛮成长

　　中小快消品企业成立的缘由，多是发现潜在市场机会，拥有特色产品。第一阶段，做的核心工作就是把这个长板给做长。对产品卖点的梳理、包装的调整、使用体验的优化，围绕着产品去精雕细琢，做出大的单品。而后，围绕此产品，粗放式铺货，野蛮式成长，不要去讲渠道管理，也别管什么标准化，你最大的武器就是尖刀产品，找到最勇猛的战士，吹响号角，大开大合，干起来再说。

　　成长期：渠道梳理筑基快速发展

　　销售额过亿，基本满足企业的温饱问题，市场上能看到自己的产品。与此一并而来的，窜货问题、价格政策、经销商闹意见将是你不得不面对的问题。把控三个梳理:一梳理，区域梳理，样板市场，重点区域，次重点区域，散点区域，分批次引入精细化管理。二梳理，渠道梳理，KA、流通、特通、电商之间明确定位，哪个为主哪个为辅，哪个要销量哪个要形象，哪个放政策哪个控价格等等。三梳理，经销商优化，根据销量、配合程度、实力等几个维度，对经销商分级划线，该支持的上资源，该优化的上指标，该放弃的谋求新代理等。值得一提，此时，应同时完成了产品的组合问题。

　　后成长期：组织发育培养系统能力

　　精细化管理一旦展开，营销组织的问题就会变得非常突出，大部分三五亿规模的企业成长的困境在于营销组织能力发育不完善。销量上来了、市场有一定认可度了、经销商成规模了，老板思路还停留在草莽阶段，事事管却又事事管不了；老营销团队擅长执行但缺乏整体把控能力；引入高管却难以融入团队。组团队最核心的就是领头人，老板要转变意识，引入合伙人机制，将相对成熟的公司的、成熟的职业经理人发展为事业合伙人，规范化管理，切勿家族化。组织上，市场部、销售部、后期部明确分工，相互协调，各司其职。

　　成熟期：品牌高度孕育基业长青

　　所谓品牌运营，从一百万的企业到一百亿的企业，都需要不断提升。但是，在企业营销处于成熟期，快消品的话整体规模在十个亿以上，品牌才会成为企业的天花板。此时进行品牌升级，产品分摊的成本较小，相对收益更大。树立品牌形象，展开品牌公关，加大传统媒体、新媒体的广告投入，借助微电影等形式增强品牌影响力，将品牌资产进行管理。转化企业营销成长模式为品牌拉动模式，用品牌的包容力来管理产品组合，用品牌的影响力来管控渠道，用品牌的议价能力去左右上下游。

　　企业营销成长的三部曲，对应企业成长的三阶段，每阶段侧重点不同，老板们一定要对好号，在每个关键点上，做好煽风点火的关键动作。

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