这就是我们在经销商管理中，经常碰见的行业老二干不过行业老大，又不得不在一口锅里（同一个经销商）吃饭的难题。行业老大春秋正盛，在经销商面前基本是呼风唤雨，行业老二虽也是倾国倾城之貌，但怎奈娘家势弱，家境一般，不时要遭受老大的排挤和刁难。　　　

　　这种情况多不多？应该说是很多。很多大的耐用消费者企业，通过各种非正式渠道，明令禁止自己的经销商经销主要竞品，对于不听招呼的经销商，偶尔也会找个其他理由杀一儆百，以儆效尤。经销商们为什么在这样的高压之下，还是一有机会，就会引进新的竞争品牌？对！这种欺男霸女的事儿，厂家至少不敢明目张胆的来，真要闹翻了，经销商还占个理儿；二是经销商也需要备胎，商海沉浮，龙生九子，谁知道哪个儿子能养老送终？哪块云彩会下点毛毛雨呢？

　　正因为如此，寄人篱下的老二，既鲜有登堂入室的机会，又不得不作为经销商手里一张制衡老大的底牌，引而不发。在这些有影响力的经销商手里，销量不会太难堪，但也别想有大突破，你找经销商要销售承诺，甚至签订销售合同，人家推三阻四。即使签了，经销商不兑现，很多时候，你又能咋滴？“剁”掉经销商，再换一个？你的市场又浪费了一年时间。　　　

　　对于有一定的品牌基础，但是被经销商当成备胎的品牌，如何调动经销商的主推意愿，实现从幕后走向前台？从根子上来说，就是让经销商相信，你的产品不仅有利润空间，而且你是一匹呼之欲出的黑马。在实际操作中，我把它分为七步：　　　

　　老二品牌进入新市场，最错的招儿是什么？独家经销！吊死在一棵老歪脖子树下。建材工程类产品，由于很多工程资源集中在某几个特定的经销商手中，不搞定这几个经销商，你的品牌还真难起量。所以，你刚进入新市场找经销商，越有资源的经销商越牛逼，销量越大的经销商越牛逼，被经销商一唬两吓，似乎不给做独家，你的品牌只能是一个嫁不出去的老姑娘。结果，你就真的稀里糊涂地签了独家经销，满怀希望地等着年底拿胜利果实，最后，现实给了你一记无情的耳光。第二年，你再去开发新的经销商，老经销商也没意见了，也坦然接受了，这个时候你才恍然大悟，原来这个市场也并非非独家不做。

　　对于行业老二进入新市场，从大策略上，开独家经销商是最大的风险。尤其是针对经营主要竞品的经销商，无论这个经销商在当地有多大实力，牛皮吹得有多响，他可能压根就没打算完成任务。销售任务签得再高，对他也不过是一纸空文。

　　所以，老二品牌进入新市场的第一个大策略就是，不做独家。别相信签订的任务合同，多头出击，你是经销商的备胎，你自己也要多找几个经销商做备胎。因为毕竟你还是行业老二，不至于年老色衰没有人要。　　　

　　接下来你得分析咱和“正室”的差别在哪？一般来说，行业老大的渠道利润基本被打得比较透明，但制度比较完备，推起来比较轻松；行业老二渠道利润较好，但可能有些销售支持跟不上，经销商推起来比较费劲。所以，“老大品牌”人人都在卖，但人人都赚不多。很多人认为可以和老大打打价格战，这又是一步错招，因为一旦让老大醒过来，自己可能还真挨不住一顿猛揍。所以，第二步，是找出“正室”令人最不满意的地方后，找准侧面进攻。比如可以是打价格的主意，但不是打价格战的主意。　　　

　　第三步，因为签了多个经销商，可能人人都在观望，人人都在把你当备胎。首先，经销商需不需要备胎？当然需要，尤其是品牌老二当备胎，经销商尽享齐人之福。其次，经销商最怕什么？怕的是备胎万一成为黑马，买中头马的那个人不是自己。

　　你能不能把所有经销商当备胎？当然不行，你得在这里面找个“正宫娘娘”。这个“正宫娘娘”有两个特点：一、竞品在这个经销商的销售额占比，相对其他经销商比较小；二、符合第一个条件的经销商中，销售体量居中。最好还和主要竞品有点小恩怨。这个经销商如果选得好，事半功倍；选不好，你先把底牌亮给人家，适得其反。

　　你要做的第一件事，就是用最高的拜访频率拜访这家经销商，频率要远远高于其他经销商，而且要让其他经销商看到、听到，最好还要让其他经销商见到你就问：你咋天天往老赵哪儿跑？

　　这个时候你要说一句让其他经销商刻骨铭心的话：没啥事，没啥事！我跟老赵打了个赌，赌老赵今年只要用心推我们的产品，今年每月销售额肯定是XX品牌的一半以上，而且利润大幅提升。如果达标的话，明年我免费给他家做长工！我现在天天盯着他家的库存呢！

　　其他经销商怎么想？他一定是记住这个事儿了，还会想，你咋不往我家多跑跑？人都有见好处就揽，见坏事就躲的习惯，下次你再往其他经销商那儿跑，人家至少不太烦你了！　　　

　　第四步，形成这种拜访反差印象以后，你还真得帮助被扶持经销商把销量做起来。经销商不主推，针对所有经销商，设立主推奖励。做零售的可以“神秘访客”抽检，做工程的可以用设计上图核销，不以达成销售结果为依据，成不成，都给单次奖励，这个时候经销商至少有了推的动力，市场的见面率自然提高；

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